摘要：海尔张瑞敏谈互联网思维：零距离和网络化。有距离，有边界，导致的是企业和员工、用户、合作方的关系是博弈关系。而零距离、网络化要求企业和三者的关系要变成合作共赢的生态圈。张瑞敏看来，不管是员工、用户还是合作方，都应该是合作共赢，否则你就没法真正去赢得市场。
“我个人感觉，互联网思维和传统思维最大的不同，主要有两点：一是零距离，二是网络化。”在海尔集团2014年互联网创新交互大会上，海尔董事局主席张瑞敏着重讲了他眼中的互联网思维。
做出这样的结论，张瑞敏的依据有以下两点：
一、互联网时代，企业面临的最大挑战和机遇其实就是零距离。在没有互联网之前是有距离的，现在则是零距离。这就像美国的管理大师德鲁克所说的，互联网消除了距离，这是它最大的影响。
二、零距离给企业带来了什么？其实就是网络化，网络化说到底就是没有边界了，原来的企业是有边界的，现在则是无边界。
由此带来的改变显而易见。“有距离，有边界，导致的是企业和员工、用户、合作方的关系是博弈关系。而零距离、网络化要求企业和三者的关系要变成合作共赢的生态圈。”他说。
比如，企业和用户之间，过去企业和用户之间的信息是不对称的，而且主动权在企业手里。企业千方百计想要让用户了解产品、购买产品，最好的手段是广告和宣传。而现在，用户知道的信息比企业还多，用户知道全世界的信息，但企业未必知道，因此也就没法通过广告让用户相信。
再如，企业和员工之间，过去是企业控制员工，员工必须按照企业的指挥来做，但现在不行了，员工知道的信息比企业知道的还快，他第一时间知道了用户的需求，但企业未必知道，所以不能采取过去那种方式，控制信息或者让员工把所有信息都报给上级，再发号施令，必须要让员工拥有自己的自主权。
还比如，企业和供应商之间，过去是博弈关系，供应商要通过竞标给企业供货，企业要的价格是最低的。但是现在，价格最低的供应商，不一定能满足用户的需求，所以必须让供应商参与设计。
在张瑞敏看来，现在各方关系变成了合作共赢的生态圈，不管是员工、用户还是合作方，都应该是合作共赢，否则你就没法真正去赢得市场。
“为了这一点，我们要打造并联平台的生态圈。过去全世界的企业流程都一样，是串联的，从研发开始，一直到制造、销售，一步步地推下去，没办法直接对着市场。但是现在我把串联的变成并联的，所有的各方并联在一起，都要为市场共同创造价值。”
据记者了解，近乎颠覆的变革首先从企业内部结构开始。海尔内部建立了2000多个“利益共同体”，简称“利共体”，领导被称为“体长”。
“生态圈还有一个特点，就是开放。过去企业的内部和外部边界非常清楚，但生态圈不同，谁能满足用户需求，谁能为用户创造价值，谁就可以进来。这也是网络化的思维。”张瑞敏说。
互联网思维如何体现在企业中？张瑞敏认为，在传统时代，用户被动接受产品，用户没法选择，企业可以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。
海尔依据互联网宗旨进行了探索，按照张瑞敏的表述，就是内圈和外圈融合的自演进。所谓内圈，就是原来的组织变成一个并联的生态圈。原来的组织全都要打破，全都变成并联的。外圈就是用户的全流程最佳体验，这个全流程体验不仅包括了从设计一直到最后的过程，而且包括了对这个产品的不满再转化为下一个产品，周而复始不断升级的过程。
正如美国人查克·马丁写的《决胜移动终端》，以及凯文·凯利所说的硬件软件化，张瑞敏给海尔产品提出的目标就是，要让所有的家用电器都变成交互网器。
张瑞敏认为，凯文·凯利在《失控》这本书里所说的“均衡即死亡”应该作为每个人的警示句。过去传统时代的企业，追求的就是均衡。但是在互联网时代，外部的变化非常非常快，内部均衡了、静止了，那就等于死了，等于被时代抛弃。
海尔这家企业从诞生就具备破坏式创新的基因，它是中国企业中具有管理思想、会独立思考的典范之一。它不断地折腾自己，从来不认为自己只是卖家电的，总是要突破现有家电行业的产品与服务形式。所以，海尔具备互联网思维也就不足为怪。同时海尔有张瑞敏这样爱琢磨的当家人，以及比较好的创新文化，这也是非常重要的影响因素。相信在传统品牌企业海尔会走的越来越远。
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