传统行业的品牌路径是，先砸知名度，再做美誉度，最后维护忠诚度；而小米的路径是一开始只专注忠诚度，通过口碑传播不断强化这一过程，到了足够量级后，才投入做知名度。
小米用什么方法让口碑在社会化媒体上快速引爆？
小米联合创始人黎万强告诉记者：“第一是参与感！第二是参与感！第三还是参与感！”
小米开创了一个新的品类“互联网手机”，掀起了互联网企业做手机的热潮，但它的商业模式不靠硬件，而是靠服务赚钱；定位发烧友手机并形成了独特的粉丝文化；而每年它的身价都在“三级跳”，从2.5亿美元到现在的百亿美元估值。截至目前，创业4年的小米已经实现超过600亿元的营收。在业界的争议声中成长的小米，被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”。
小米董事长雷军曾表示，小米的成功最重要的是遇到了一个“台风口”，而这个“台风口”就是一头猪都能飞得起来的“台风口”。如果把小米比作站在风口的猪，行业大势是“台风”，用户的参与则让这股“台风”变成了“超级台风”。
而在这背后，是因为消费者选择商品的决策心理在这几十年“变天了”。用户购买一件商品，从最早的功能式消费，到后来的品牌式消费，到近年流行起来的体验式消费，而小米发现和正参与其中的则是“参与式消费”。
不花一分钱打开市场
小米创业初期，黎万强带队启动小米第一个项目MIUI时，雷军曾问他，“你能不能不花一分钱做到100万用户？”
不花钱怎么能拉到用户？唯一的办法就是在论坛里做口碑。重压之下，黎万强带领团队泡论坛、灌水、发广告、“人肉”寻找资深用户，并从中选出100个作为超级用户，参与MIUI的设计、研发和反馈。这100人成为了MIUI最早的一批“米粉”。
而当小米启动手机项目时，黎万强做了一个3000万元的营销计划，结果当面就被雷军“拍死了”。
雷军说：“阿黎，你做MIUI的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样？我们能不能继续不花一分钱去打开市场？”
“当雷军讲不花一分钱的时候，我总觉得这是个智力题。”黎万强笑着调侃道。
做MIUI系统，用户是不花钱就可以使用的，而做手机，用户是要花钱购买的。黎万强回忆，“那时候，我心里也会打个问号：手机是2000块的东西，如果你不花一点广告费，就让用户来买单，真的可行吗？”
特别是，当时的小米是全新的品牌，“没有钱，没有媒介，没有广告投放。没办法，我们只能死磕新媒体。”黎万强说。
于是小米只能拼命在论坛和微博上想办法，一方面，选择熟悉的论坛进行操作，来沉淀老用户；与此同时，当时微博刚刚兴起，小米开始研究微博的玩法，逐渐找到了一条以互联网方式做品牌的路径。
与此同时，小米也摸索出了潜入用户的路线：先渗透专业发烧友用户，再不断扩散，层层迭代。其中，最初的100个“米粉”是小米用户的原点，而MIUI发布一年后的50万发烧友成了小米手机硬件的种子用户，小米手机上百万论坛活跃用户是小米几千万用户的原点。
“传统行业的品牌路径是，先砸知名度，再做美誉度，最后维护忠诚度；而互联网企业由于产品即品牌，所以小米的路径是一开始只专注忠诚度，通过口碑传播不断强化这一过程，到了足够量级后，才投入做知名度。”黎万强总结。
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消费者也是生产者
如何构建用户的参与感？黎万强的总结是三个战略和三个战术，在小米内部称为“参与感三三法则”。
三个战略是做爆品、做粉丝、做自媒体；三个战术是开放参与节点、设计互动方式、扩散口碑事件。
“小米没有KPI和考勤制度，工作的驱动并不来源于大项目组业绩，也不是基于老板的个人爱好，都是真真切切地从用户反馈过来的。”黎万强说。
举个例子，在MIUI团队只有20多人时，在小米论坛上，用户常常争论甚至决定产品的创新方向或功能的增删。小米公司为此设立了“爆米花奖”，次周的周二，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给员工奖励，颁发“爆米花奖”，设计师的姓名和获奖照片都会公布在论坛上。
这也意味着整个产品设计过程的透明化与大众化，“当一个产品经理和工程师负责的功能被用户吐槽甚至大骂的时候，不用开会不用动员，他们自然而然地会加班加点全力改进。”黎万强告诉《第一财经日报》。
“这样来看，消费者也是生产者。”黎万强说。正如安德森在《长尾理论》里的说法：过去专业者和业余者永远隔着一道界限，但在未来，将两者分开来谈或许会变得越来越难。“至少在小米，这个区分很难。”黎万强说。
小米可以复制吗？
雷军曾说过：没有不可复制的模式，只有不能抄袭的思维。一千个人口中有一千种“互联网思维”，但在“言必称互联网思维”以及相似的打法之下，效果却可能千差万别。
“究其原因主要是只照搬战术而没有从战略上深度思考，战略是坚持做什么不做什么，战术是执行层面如何做。对于用户而言，战略如冰山之下看不见，战术如冰山之上更可感知。”黎万强对《第一财经日报》分析称。
“首先，产品要有足够的势能。有些品牌也学小米做跨平台合作，但效果出不来，这是产品品牌势能的问题。因为好产品自己会说话，产品给力，才能不断积累起品牌势能，外部平台合作是功率放大器，给势能转化市场动能时提供加速；而如果势能本身不够，那么无论选择什么样的大平台、做怎样的营销，即使合作伙伴愿意支持，恐怕也难有满意的结果。”黎万强说。
而在商业模式上，和传统的手机靠硬件赚钱是一锤子买卖不同。最初做小米手机时，把它当做一个互联网产品来看，未来手机整个的生态圈，硬件贴近成本并不赚钱，但是可以凭借硬件的增值业务来挣钱，比如说硬件的配件、软件云端的服务和应用渠道的分发等。
此外，对于不同企业来说，面对的情况也不尽相同，在构建社会化传播渠道上也不必一锅粥一起上。
黎万强举例，小米最早一批用户是发烧友，如果单纯依靠微博传播太碎片化了，所以需要搭建论坛沉淀用户，而在沉淀几十万用户后，才通过微博、QQ空间等社交媒体扩散，并借助微信做服务平台，所以任正非才会说：小米模式不是华为的菜，因为小米的模式并不是按部就班就能实现的。如果换成黄太吉煎饼，“他们微博内容运营不错，但并不需要在论坛上让用户深度讨论一个煎饼上的芝麻是100粒好吃还是101粒更好吃”。
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