在全新的O2O领域，巨头的资源未必意味着成功。通过合资公司，万达只是将自己的线下资源与腾讯、百度的线上资源拉到了一起，要形成良性的新商业模式，还需要更多的融合创新。
王健林对于这家新公司的未来有着宏大的构想：“将来O2O可能是电子商务市场未来最大的一块蛋糕，而且这个蛋糕目前还没有切分，在这样的情况下，我觉得机会对大家都是均等的。既然还没有一个大平台，我们愿意在这方面进行努力。”
而保守估计到2020年，每年到万达的消费者将超过50亿人次，成为全球最大的线下消费平台。也正是因为万达集团有着如此丰富的线下资源，才获得了迫切希望从线上往线下拓展的腾讯和百度两家互联网巨头的青睐，并甘于成为合资公司的小股东。
已经在今年7月离职创业的原万达电商COO马海平说道，“传统企业会认为O2O是一个比力气大的产业，我比你更有钱、更有力气。但是在互联网领域这种事情并不成立，打翻巨头的都是小公司，不是说你钱多、人多你就可以把这个事情做成。”
过去这么多年，万达广场虽然游人如织，但是并没有真正积累起自己的会员和通用积分体系，更别提所谓的大数据了。显然，万达希望通过引入腾讯和百度的流量，尽快积累起自己的会员。未来，它还希望将自己的会员体系和通用积分体系与腾讯和百度的账号打通，给会员创造一个无缝的线上线下消费体验。
“万达集团的高管和人力资源部的高管，说实话都不懂电商，他们选择的电商管理班子的人，都是说话他们能听懂的，但凡专业一点说话他们听不懂的，他们就认为这个人不行。”一位原万达电商的员工深有感触地说道。
在全新的O2O领域，巨头的资源未必意味着成功。通过合资公司，万达只是将自己的线下资源与腾讯、百度的线上资源拉到了一起，要形成良性的新商业模式，还需要更多的融合创新
8月29日，一场盛大的发布会在深圳华侨城洲际酒店举行，万达集团、百度、腾讯宣布共同出资注册成立万达电子商务公司，计划一期投资人民币50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权。
三位“中国首富”都到了签约现场：根据《福布斯》发布的“2013中国富豪榜”，万达集团董事长王健林以860亿元名列榜首。而在另一个富豪榜“彭博亿万富翁指数”中，百度公司董事长兼首席执行官李彦宏、腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾都曾经名列榜首。
三方签约完毕，王健林满怀笑意地举起手中的酒杯，先跟左边的马化腾碰了一下杯，然后又转向了右边的李彦宏。就在前一天下午，他邀请李彦宏乘坐自己的私人专机—湾流G550一起从北京飞往深圳。作为股东的两家互联网巨头将为合资公司注入不少资源，当然，他们也希望能够拿到预想的回报：腾讯将会贡献旗下的微信和手机QQ资源，并希望它们能够成为万达广场最重要的线上入口。同时，腾讯还希望万达广场的消费者们能够使用微信支付作为线上支付工具。百度则提供移动搜索的流量入口，并希望将旗下的百度地图和糯米网的团购等业务提供给万达广场的商家们。
不过，由于腾讯和百度都是小股东，而且在管理层中并无派出人员，此次合资公司的主导方显然还是万达。王健林对于这家新公司的未来有着宏大的构想：“将来O2O可能是电子商务市场未来最大的一块蛋糕，而且这个蛋糕目前还没有切分，在这样的情况下，我觉得机会对大家都是均等的。既然还没有一个大平台，我们愿意在这方面进行努力。”
说起做O2O，万达集团确实有独特的优势：它是全球领先的不动产企业、中国最大的文化旅游企业、全球最大的电影院线运营商。据万达自己预计今年到万达广场、酒店、度假区的消费者将超过15亿人次，它已经是国内最大的线下消费平台。而保守估计到2020年，每年到万达的消费者将超过50亿人次，成为全球最大的线下消费平台。也正是因为万达集团有着如此丰富的线下资源，才获得了迫切希望从线上往线下拓展的腾讯和百度两家互联网巨头的青睐，并甘于成为合资公司的小股东。据说，三方达成的具体协议中，对于万达集团未来的线下用户数量有着明确的要求。
对于万达电商CEO董策来说，他目前最重要的任务还是要尽快发展万达电商的会员。
未来，当消费者走进全国的107家万达广场，都将享受免费的WiFi服务，代价是注册成为万达电商会员。此后，他将通过万汇网、万汇APP等方式，及时获知附近的万达广场中商家的促销和优惠信息。当他在万达广场消费之后还可以拿到通用积分，并在所有的万达广场中进行消费。今年试运行期间，万达电商计划发展的会员目标是4000万，而明年年底之前要超过1亿。万达电商上线后，将与万达金融板块合作，推出一系列互联网创新金融服务。此外，万达电商还将推出万达会员权益积分及多账户管理“一卡通”、统一积分联盟、互联网众筹投资业务等新平台、新业务、新服务。
不过，这些宏大的设想说起来容易，做起来难度其实挺大。“我的观点是三个和尚没水吃。”已经在今年7月离职创业的原万达电商COO马海平说道，“传统企业会认为O2O是一个比力气大的产业，我比你更有钱、更有力气。但是在互联网领域这种事情并不成立，打翻巨头的都是小公司，不是说你钱多、人多你就可以把这个事情做成。”
其实，早在2012年5月万达就已经组建了团队并开始了在电商领域的试点，但是这个过程相当曲折，现在难言成功。
当时的万达亮出了土豪本色，号称要花200万年薪招CEO，100万年薪招高管。据说当时几乎所有知名的电商高管都被万达的猎头骚扰过一遍，以至于没接到万达电话的都不好意思说自己是搞电商的。2012年12月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任万达电商CEO。此外，一大批来自阿里、谷歌等互联网公司的高管纷纷加盟万达电商。
但是，这支高管团队有个致命的弱点：他们大多没有做过线下业务，对于万达集团独特的商业模式也不甚了解。加入万达电商之后，他们提了很多套方案，大部分还都是建网站、做移动APP、卖实物商品这样的纯线上思路，对于万达庞大的线下资源并没有多大的帮助，因此也就被王健林一一否决。一直折腾到2013年八九月份，这支高管团队仍然没有拿出一个适合万达的电商方案，后果当然也非常严重：CEO龚义涛虽然没有直接宣布下课，但是已经被剥夺了所有权力，用万达电商内部的话说，就是“当做影子和空气”。
此后，万达电商暂时由万达集团CIO朱战备代管。朱战备曾担任过合资企业上海贝尔阿尔卡特朗讯的CIO，又在万达集团历练了多年，打造了国内房地产行业最好的IT系统。
务实的朱战备带着一帮人，又重新研究万达电商怎么做，他们得出的第一个结论就是：万达做B2C肯定没戏！做B2C需要巨大的投入，由于天猫和京东已经建立了领先优势，其他B2C企业想要赶上实在太难。事实也是如此，中国最大的零售企业苏宁在B2C上的决心不可谓不大，投入的资源不可谓不多，但是仍然无法赶上京东。况且与苏宁相比，万达过去做的是商业地产，只管收房租，并不掌握万达广场中各种商品的供应链，又如何能够做得了B2C？
但是，万达广场有着庞大的人流—如果分布在全国各地的每家万达广场每年的访问人数有2000万，一年就有超过20亿人次的流量，绝对能够赶超国内任何一家中型B2C的流量。而且，这些线下流量的客单价、转化率要比线上的B2C高得多：消费者既然去了万达广场，总是要买点东西、看场电影、唱个卡拉OK的。
由此看来，万达电商的出路不是B2C，而是O2O。但是，O2O并不比B2C好做。所谓O2O，既不是线上走向线下，也不是线下走向线上，而是两者之间的融合。具体来说，O2O的关键是将商业行为彻底数据化，让用户数据能够在线上和线下自由流动，从而为用户创造出一种端到端的、无缝的良好用户体验。
首先，在用户的获取上面，线下厂商不能再完全依靠自己的线下渠道，而是要能够在线上完成体验之外所有的流程。例如，如今很多去万达影城看电影的用户，已经习惯了通过微信选电影场次和座位、完成支付，他们甚至希望只扫一下二维码就能够直接进场。
其次，当消费者经过了B2C的洗礼之后，对于本地化生活服务的要求也高出了许多。例如，目前消费者要在万达广场出车仍然非常繁琐，必须首先在沃尔玛等超市的出口将购物小票交给工作人员检验并盖章，然后在偌大的停车场中找到自己的车，排队交费通过出口。要知道，线上的B2C从来就没有这么复杂。
所有这些，都给正在准备进军O2O的万达电商提出了严峻的挑战，它必须努力做到“两个融合”：
第一个融合，是数据和系统的融合。如今，用户数据化已经成为新型的电商和O2O企业相对于传统零售企业的核心竞争优势。京东之所以能够击败苏宁国美，就在于它已经把每一个消费者的每一次消费行为都数据化，并且通过大数据分析技术为消费者提供商品推荐，并指导后台的精细化运营。而苏宁国美囿于过去多年的“二房东”经营模式，并没有积累起真正可用的大数据。
而万达也是同样的情况。过去这么多年，万达广场虽然游人如织，但是并没有真正积累起自己的会员和通用积分体系，更别提所谓的大数据了。显然，万达希望通过引入腾讯和百度的流量，尽快积累起自己的会员。未来，它还希望将自己的会员体系和通用积分体系与腾讯和百度的账号打通，给会员创造一个无缝的线上线下消费体验。
问题是万达广场的商家是否有积极性加入万达的体系之中？对于星巴克、优衣库、ZARA这些国际连锁巨头来说，会员和积分体系本来就是他们自己的核心竞争力，岂能开放给其他商家？过去，万达也一直想将自己的POS机布置到这些“大咖”的店铺里，以期掌握他们的销售数据，但是却没有成功。未来比较可行的办法，恐怕还是在这些“大咖”的店铺里安装两套POS机具，消费者仍然用商家自己的POS结账，而在积分的时候，则同时积上这家连锁品牌和万达会员的积分。通过这样的模式，万达也许能够渐渐将自己的万达会员和万达积分做成真正的通用型。
在此之前，马海平曾经跟万达广场中的一些大商家谈过，他发现像屈臣氏这种对电商比较了解、也有实践经验的连锁企业能够接受万达开出的条件，而一些利润很薄的如电器卖场则表示无法承担会员和积分的成本。
第二个融合，是团队和企业文化的融合。正因为O2O同时涉及到线下和线上业务，团队中既要有懂互联网的人才，还要有懂线下经营的人才，他们还必须很好地融合在一起，形成合力。
而这恰恰是万达电商目前的难点。对于很多做线下经营的员工来说，他们过去更强调纪律和执行力。而对于互联网人来说，他们崇尚自由和自下而上的创新，这也使得他们与线下员工格格不入。而当这两种迥然不同的文化发生冲突，并且引发外来员工水土不服并大量出走的时候，就会造成企业O2O战略的停滞不前。
更让万达电商尴尬的是，它过去并没有一家独立企业必需的人事权和财权。但凡是总监以上的万达电商高管，统一由万达集团人力资源部负责招聘，万达电商的高管甚至都没有推荐人选的资格。这也使得过去万达电商的高管团队来自五湖四海，就像八国联军，根本无法形成很强的战斗力。
万达电商也没有独立的财权，大大小小的各项费用都要经过万达集团层层审批，而管预算的人也并不懂业务，于是难免出现各种扯皮。
万达集团的很多高管并不懂电商，但是却管得很细。去年12月26日万汇网第一版上线的时候，一位集团高管就语重心长地告诫他们，一定要考虑物流问题，一定要有战略眼光，而丝毫没有意识到做O2O并不需要自己建设物流。还有一位集团高管则指着鼠标下面的那张图说，为什么鼠标放在上面了，图片还不放大？其实，那张图片只是张优惠券，放大了没有什么意义。
“万达集团的高管和人力资源部的高管，说实话都不懂电商，他们选择的电商管理班子的人，都是说话他们能听懂的，但凡专业一点说话他们听不懂的，他们就认为这个人不行。”一位原万达电商的员工深有感触地说道。
如今，在经历了龚义涛、朱战备两任负责人的更替之后，万达电商的核心高管团队最终形成了CEO董策、COO高峡和CTO曹大军“三驾马车”的局面。这三位高管过去并没有多少交集，在电商和O2O领域也没有成功的经验，还分别来自不同的企业类型，他们能否形成合力，还有待事实检验。
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