随着o2o概念越来越火，互联网如秋风扫落叶般横扫了诸多线下行业。各位互联网大佬也纷纷放出狠话，马云曾经说“创新者赢 传统行业和互联网融合是趋势”马化腾也曾放话说“传统产业不创新将被快速颠覆”,传统行业似乎不与互联网融合就将死掉了。
互联网人士在鼓吹传统行业将被革命，也确实在实践着革命的步伐。最早的餐饮行业市场被团购业务彻底洗脑成功，餐饮行业的O2O已经向细分化市场发展，简单的外卖业务也玩出诸多模式出来。餐饮行业人均单价不高，但人均单价更高的装修等行业O2O也玩的不错，土巴兔、齐家网都已经取得巨大成功。还有最近火热的各类医药行业，融资额是一个比一个高。诸多成功案例证明，再不与互联网融合，传统行业就将如螳螂挡车，自不量力呀。
互联网的席卷浪潮也确实影响了一批又一批行业，许多传统行业的从业者也纷纷转型拥抱互联网，其中也确实涌现了许多成功的案例。不过我们细细分析成功案例可以发现，目前几乎所有成功的O2O项目，都是To C为主，用户购买决策都是个体决策，真正意义上To B（企业）业务的O2O模式的成功几乎是凤毛麟角。
目前面向企业市场的互联网项目存活的形式主要是信息发布对接+线下举办活动形式，这其中最知名的就是阿里巴巴，还有就是各类XX网（如建材网、混慧聪网等），这种模式对于传统行业没有任何革命性的影响，实在是称不上成功的O2O模式。
影响To B业务的O2O模式成功与否有许多因素，这里主要是谈其中一点重要影响因素，我称之为“决策全流程掌控和利益均享机制”。在展开讨论之前，我们先来审视一下目前To B业务的交易流程。如下图1
许多传统行业转型O2O的项目也确实在围绕这三方面展开，但他们往往把O2O模式想的太简单了。他们忽视了TO C与TO B业务最大的区别就是前者决策是个体行为，后者决策是公司行为，而公司决策行为是非常复杂的，包含非常多的利益相关方。
图1
我们来分析一下采购方采购行为决策的可能参与者，见图2
图2
图2仅列出了一些可能的职能人员，许多时候职能人员还分多级，如采购专员、采购经理都将参与业务决策。许多角色虽然在公司地位不高，但对于业务决策绝对是不可忽略因素。这么多人影响业务决策，许多行业从业人士应该都熟悉这些角色的重要性，但在转型到互联网的时候，他们经常只是简单的将业务行为定义为“销售和采购”。平台的搭建也只是服务于这两个行为，没有往纵深化方向发展，自然也只能吸引部分业务决策的影响人。所以我们见到的许多TO B业务的O2O模式往往走向失败，因为采购公司业务决策流程全部不在平台的掌控之中。
如何实现决策全流程决策掌控，每个行业特点不同，实现方式不同，我在这里只谈谈个人认为在设计产品时需要考虑的几点要素：
吸引尽可能多的业务决策参与人加入平台。无论他的职位高低，都需要尽可能的吸引加入平台。实现方式可以通过平台提供专业知识、培训等各种方式，也可以借用当下流行的即时聊天工具进行组织管理，总之一个目的，让更多人“黏上你”
将目标公司的内部业务决策流程“搬到”平台上来。根据行业特点，开发各类小工具，让目标公司所有的人都使用起小工具。比如我想供应化工原料给某公司，其中很重要一个步骤就是我的原料要经过对方实验室检测，开发一款适合研发测试人员记录数据、查询参数、汇报工作的工具将有助于让研发人员“黏上”你。
利益均享机制。由于公司采购业务决策影响人较多，那些想尝试踢开决策圈子里的部分人甚至想直接与老板对接供货的平台，赶快死了这条心。踢开部分人，也许几个单子可以成功，但绝对不具备普适性。笔者曾经从一朋友得知的真实故事，做一分享。该朋友是一锁具公司的涂料供应商，因为某一年没有及时给一线操作操作工人回扣，结果该工人故意在喷涂时多浪费一些涂料，结果导致老板认为该朋友的涂料覆盖率差，单位面积使用量大，成本高，最终放弃合作。这个真实故事告诉我们，小鬼缠你，必死无疑。如何保证业务所有决策的人可以享受到利益，最通用的办法就是通过制定返利政策，但这种操作方式存在几种弊端，一是最终决策人可能会知道，二是当有更高返利平台出现的时候，业务就会流失。笔者建议可以采用目前互联网常用的一些方式，比如积分制、抽奖等活动实现“暗地”返利。
以上仅仅是论述采购方的业务决策流程掌控，实际操作过程中，供应商内部的相关者也应该纳入平台，比如供应商的技术人员、生产人员、客服人员，这一方面可以提高平台知名度，更重要的是实现服务的及时性。
总结一句话，那就是TO B业务，让所有人都到碗里来！
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