“我再次呼吁各位传统品牌企业家，忘记电商吧，回去第一件事情把你的电商部门所有员工都裁撤掉。”在2月19日黑龙江亚布力召开的亚布力会议上，京东集团首席执行官刘强东如是“善意”地提醒到场的传统企业家。
刘强东在发言时表示，大多数品牌商还是把时间精力放在品牌上做好研发设计，销售管道应该交给线上零售商和经销商做好，“自己没必要成立一个什么电商部门，弄一个庞大的团队，这么高的薪水待遇，去网上做营销”。
一位知名食品企业创始人针对上述言论对电商在线记者表示，如果刘强东真的是这么认为而不是纯粹是为了炒作，那么京东为何不先关掉第三方电商平台?
这位创始人表示，互联网平台自营零售商无非是线下家乐福、沃尔玛的旧有商业模式在网上的重现，而在新经济时代，网上再现“沃尔玛”是种行业罪过。平台零售商借助互联网的渠道，可以更加便捷的盘剥商家，例如擅自替生产商家降价、擅自“协助”商家锁掉库存、甚至说把你关店，你的店铺就会马上从平台消失，如果完全把产品交给渠道商，特别是线上自营模式渠道商，他会“夜里整夜睡不着觉”。
京东CEO刘强东在2月19日的亚布力论坛发言时举例称，一个并未向京东供货的知名的鞋企去年线上做了22个亿，但净利润只有一千万，他认为如果让“专业的销售渠道去卖，净利润应该会达到3.8亿。”此外，刘强东建议传统企业，如果在行业里没有带来一种独有的价值，最好的选择就是卖掉，“这在供给侧改革的背景下，这是今天很多企业的最佳选择”。
上述接受记者采访的食品行业匿名企业家并不认为“刘氏算术”是合理的，他以京东举例，尽管京东公布的账期已经高达60多天，京东还要让企业先把货品备放在一种叫做“中转仓”的地方，只有当京东从中转仓调货时，京东才会计算账期，此前所有的成本均由商家自己承担，所有消费者的数据也并不完全公开。
这位企业家表示，年货节期间，他在天猫销售额高达十多亿元人民币，数十倍于京东，并且让他欣喜的是，这么赚钱的线上店铺完全由他所拥有，使他摆脱了旧有的落后商业模式。他认为在互联网时代，给了商家前所未有与自己产品的粉丝进行及时互动的机会，如果把产品完全交于零售商和经销商则是一种灾难，回款高达数月以上，而他的食品周转期仅仅只有一个月时间。
当然，他认为京东与沃尔玛和家乐福唯一的不同是，京东依靠巨额的亏损养了一支高达十万人的配送队伍，将商品源源不断地送到消费者的门上，这让京东以持续无法摆脱高烈度亏损的魔咒，但在一线城市拥有比较好的用户体验。只是这种模式是否能够持续令人存疑。
这位企业家对记者分析，虽然刘强东鼓励所有传统企业马上关闭所有电商平台，但京东继关闭拍拍网之后，自己并不会马上关闭掉平台上的第三方电商业务。众所周知，这块业务是京东的主要利润来源，京东去年Q3平台GMV占比已达45%。一旦关掉，京东马上就会倒闭，而十万配送队伍也瞬间会土崩瓦解。
阿里巴巴马云
亚布力的第二天，马云在昔日“最佳辩手”、复旦大学副教授蒋昌建的怂恿下，回击了刘强东的观点。
马云称，现在就像电刚发现时，“你原来是用火柴烧的，烧煤的，突然用电，意味着要改供应商，而且一开始的成本要高一点，但你需要电。因此，改革的控制在于你是不是相信这是未来。
马云认为，如果把电商业务外包给第三方公司，“你都不知道客户投诉什么，喜欢什么，你就等于一个人穿了十件衣服你都不知道是冬天还是夏天。”
话题的“辩论”还上升到了供给侧改革层面。
刘强东认为，供给侧改革就是减少一下产能，顺势而为，把企业卖掉。
马云认为，供给侧改革的核心思想，就是以客户为中心，改变自己适应别人。
“企业经历高低起伏是常态，企业家应该对自己有信心，目前的困境是大家共同面临的，不要轻易卖掉企业，特别是在经济增速放缓的大背景下，大家都想卖，卖给谁呢?”马云说。
苏宁云商副董事长孙为民
我不认为，京东的开放平台已经快要占到GMV的半壁江山了，如果知道，为什么还要说这番话，那就是要有意误导，企图对品牌企业实行“愚民政策”，目的是为了摧毁品牌企业的电商运营信心，最终获得所谓的“渠道霸权”。
我们可以设想下，如果有品牌企业放弃电商运营，那么在互联网时代，就等于放弃渠道运营，产品卖不卖得掉还在其次，关键是只提供产品，不接触用户，所有的东西都交给他来做，品牌企业最终就会沦为他的附庸，和“加工厂”有什么区别?
我这不是危言耸听，虽然京东现在还没做到一家独大，但是一不小心就露出了“渠道霸权”的狐狸尾巴。但是品牌企业绝对不会被他的“愚民政策”误导，把自己的命运拱手交给京东。他们知道，对京东这样放任下去，就是“养犬为狼”，迟早要下山吃人。
事实上，京东早就用温水煮青蛙的方式，不断对传统品牌企业加码渠道霸权了：今天我看到一个品牌企业老总在网上吐槽说，京东把他的账期拉长到60天，不断提高第三方商户的各种费用和扣点。还有他的物流明里暗里不断涨价，比如极速达服务从49元涨价99元，免运费的门槛最早是29元，随后是59元，现在要买够79元才免运费。据媒体报道，他的第三方平台收费已经从6000元/年涨到了12000元/年，各品类的交易扣点也在提高。
也有传统企业的负责人抱怨，京东根本不向他们开放用户数据，自己的产品卖得怎么样、卖给了谁都不知道。这就是一种小农经济的“地主思维”，总想把传统企业变成他的佃户，完全违背了互联网开放、共享的基本精神，京东实际上已经成为互联网世界最传统的企业。
在今天正式培训前，我讲这番话，就是要向各位开放平台的管理干部特别申明一点：互联网的时代，每个企业都要做电商，没有自绝于网络的传统企业，我们的市场很广阔。
食品企业巨头杭州唯新食品副总熊威
这简直是扯淡，我们传统企业经营的原则是把对的产品通过对的促销推广方式在对的通路以合适的价格卖给消费者。营销中4P，产品(product)，价格(price)，place(渠道)，promotion(促销)。一个有品牌的企业怎么能够把渠道放弃掉?或者完全交给第三方?
品牌是产品的品质+传播的速度。在哪里传播?渠道!在正确的渠道中抢占消费者的认知，这是品牌持续发展的关键。产品不在正确的渠道中传播和销售，这对企业一定是个灾难。
如果我们唯新砍掉电商部门，带来的直接的是近30人的跨界团队成员失业，业绩损失13%，利润也减少。我们公司是个20多年的传统企业，由于线下经营区域的局限，重点经营华东区。电商提供了低成本开拓全国市场的机会。这样让全国更多的消费者提供了接触我们的产品和品牌的机会。也让我们企业的产品根据消费者的需求进行区域的产品精进及提升。
罗莱集团副总裁王梁
电商成为一个重要的渠道，是一个重要的营销方式。传统的企业，也有加盟和直营的渠道，那么作为电商也是作为渠道的一种，从长远来讲，开始电商渠道部门对公司来说是非常重要的。电商是比以前累积了那么多渠道更先进的一个模式，一个方法，传统企业不要想到先拒绝他，对企业的伤害，对格局有没有影响，我觉得我们首先先要拥抱他，在不断拥抱种成长。我们的成长一个是技能的增长，一个是模式和创新的增长，一个是格局和境界的增长。电商是一个新模式的增长，他是一个高模式的增长，是高于普通的增长模式的。
浙江森马电子商务有限公司运营部总监张宏亮
我觉得这种言论带有片面性，我个人理解是每个企业的发展都是不同的，每个企业都有自己的阶段性，可能还在自己摸索的阶段，可能坚持一下就会实现自己的价值。
我完全不认同“销售管道应该交给零售商，交给代理商、经销商的观点”每一个公司都有自己的发展阶段，我们电商出来的时候在这个时段的职责，就因为我们去做了这个事情才让O2O、线上线下的经销商拉近。
达能电商负责人韩德龙
digital时代的到来，对于品牌商而言，第一次有了机会可以直接approach自己的消费者，应该好好想想如何digitalized整个公司和组织，电商可能是这个时代目前相对比较摸得着看得见的部门。但是他所延伸和浸润的，应该是整个公司，电商背后的是数据和技术，拿传统fmcg公司而言，由此可以拿到消费者的数据和触达技术，简单的说可以做好CRM，整合品牌，甚至把消费者各类评论中产品的反馈回溯到RND。当然，目前大部分公司的电商部门就是cheap
sales，这从他们的招人方向就可以，没有起到技术革命的先锋作用，这样的EC确实最终会被淘汰和替换。
实创副总裁耿黎明
我们是从传统企业一路走过来的，我个人认为企业还是要掌握全渠道的。我们多年前也想发展经销商，但渠道掌握在别人手上，企业的步调能不能执行是非常重要的;第二个我认为电商和去中间化是分不开的，这个是企业的一个基石，不论是京东还是其他的一些电商企业，都是通过去中间化取得了现有的成绩。虽然现在线上的流量成本相比以前有提高，但和线下的成本相比还是相对便宜的。因为我们能够直接面向用户，不被第三方中间商隔绝，可以获取一手客户，有更加便捷，效率更高、性价比更高的渠道。
良品铺子电商品牌中心总监林霄
尽管传统企业做电商渠道会出现固有人才与新岗位不匹配问题，但这却是一个为品牌吸收新人才的重要机会，从而能扩充品牌人才团队;而品牌自建电商团队也有特别优势，一方面是能够更为垂直地进行管理，各部门之间合作紧密型会更强，另一方面能够保证品牌的整体性，更加融合企业文化;一味地依赖第三方电商团队只会导致沟通成本增加以及办事效率低下的结果，而这与互联网追求快速反应是恰恰相违背的。
南极电商董事长张玉祥
我经常在公司和朋友开玩笑，我说阿里巴巴和京东的区别是什么，马云愿意跟我们这些商家分享数据，但京东的数据是不开放的，我们很痛苦，“双11”以后看不到数据。
GXG电商副总经理吴磊
不是单个部门的裁撤，而是无论线上线下部门都要有全渠道意识和能力，零售还是那个零售，不会因为有了互联网就改变零售的本质。存在即合理，优胜劣汰本来就是市场规律。
知名内衣企业猫人品牌总经理彭宇
把自己电商团队成员裁掉这个说法太绝对化、偏激、不合理。品牌商做品牌和产品，电商交给零售或者分销商来做，可以这样做，但是如果品牌做好自己的产品和品牌为什么不能做电商?另外不是品牌把电子商务放给零售商或者代理商，他们就能做得好的。因为原来玩了三五年甚至十年懂电子商务玩法、规则的都是从品牌商开始，他们做了这么久内部的体系是比较成熟的，品牌不单单是玩店铺，更多的是玩整个链条，产品的整体拍摄，玩文案，还有后期的物流，不是所有的零售商几天之内能做好的。并且，传统企业大的零售商有几千家店铺，线下成本这么高，线上交给谁来做，层级之间的矛盾冲突就会出现。第四点，品牌不玩电商这个思路绝对有问题，这只适合一小部分，适用于公司目前经营压力较大的企业，因为电商业务体系费用较大，如果将这体系放到自己经营体系中压力过大才会考虑，对于大多数传统来说传统企业做电商与做品牌、产品并不冲突。
时尚女装MO&Co电商总经理吴军
品牌自建的电商渠道才能更有品牌归属感，才能真正为品牌尽职尽责，以客服团队为例，第三方的电商团队未必会有系统的培训机制，但品牌方为了能使提案对更好运作往往会投入大量财力物力去完善各个岗位团队;此外，自己组件的电商团队更具稳定性，这对于一个偏僻的成长和扩充至关重要，因为一个品牌的成长是一个过程，需要沉淀，如果人心松散就很难度过这个过程，而第三方的团队却很难兼顾这一点，他们往往只是机械完成KPI，最终是以提成结果为导向，而并非以品牌发展为导向;最后，第三方电商团队往往功利性过强，为了完成目标做出无节操营销活动，却不知道这些活动却是以牺牲品牌持续力为前提的，在伤害消费者的同时损耗品牌后续力，不会为品牌进行真正考虑。
李宁电商负责人冯晔
不予理会，更不要断章取义。对刘强东的观点有一个前提，那就是“如果不擅长”对其所言“对很多传统企业来讲，如果企业没有带来一种独有的价值，也就是说在行业里并没有创造一个独特的价值，最好的选择就是卖掉”，如果是说不良资产(包括业务、团队、结构)，应该剥离;至于价值，具体情况具体分析，不是仅以财务价值作为衡量依据。
老板电器产品总监叶丹芃
未来，一定是线上线下的融合共存，这个趋势，对我们来说，我们作为电器企业，不应该定位为制造型企业(如果企业定位于制造型的企业，这些话才有道理)，但是我们为了提供给消费者更多的价值，除了产品的有型价值，还有无形的价值存在，从企业战略方面考虑，近几年专注于线上线下融合，我们应该需要更多的想法，很多企业有各自的特点，未来消费者如果需要有更好的购买环境，背后需要一个更大的垂直的电商平台背后支持。
十月妈咪副总裁卫达
这个时代不管经济好还是不好，企业都是一个商业组织，只不过是行业不同，发展趋势会不同，每个行业都有每个行业的生命周期。不能随便说说卖掉就卖掉。第二，不能创造价值的企业卖给谁?交易是有双方主体的，一个没有价值的企业也得有人愿意接你的盘。所以说这个是单方面意淫的说法，我不是很认同。况且，不是每一个企业、每一个品牌都会创造独特的价值，例如优衣库，他给我们的是基本款，而茵曼的是非常潮的，比较有个个性，各有各的特点。评判传统企业是否要做电商的唯一标准就是效率。每个品牌要看到哪个管道效率最大化就得去做这个管道。说法不能绝对，绝对的说法往往都是站在自己的立场上去忽悠别人。
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