一个健康团结的团队，往往离不开一个正确的KPI指标！
黄旭曾经担任阿里巴巴集团的HR VP以及淘宝的HR VP，拥有极为丰富的HR以及运营经验，现为嘉御基金（维新力特资本）的合伙人。
在制定有含金量的KPI方面，马云可谓高手，而且向来是一招致胜。
这句话，就是黄旭去年12月在盛景的B2B独角兽成长营上说的，他以自己在阿里等企业的经历和感悟为内容，用一张图，分享了如何建设一个健康的企业组织。
以下内容来自黄旭的演讲，授权来自盛景商业评论，重点已突出：
各位同学大家好，今天我想分享的，是我自己的一些工作感悟，它们来自于我对自己多年工作经验的总结。
我在麦当劳做了7年运营，之后去沃尔玛、华润做HR，2005年又离开华润做咨询个体户，之后在2007年加入阿里巴巴，2011年，我又加入了嘉御基金，直到现在。这一过程中，我其实一直在思考，如何才能建设一个持续健康的企业或者组织，后来我就把自己的思考结合自己的经验，总结出一个体系，我将这个体系叫做13+1个模块。
简单讲一下这个体系。这个13+1个模块分为四层。其中，第一层包括使命、愿景以及价值观，这些是精神层面的东西。从一个创业企业角度讲，这个层面基本都是公司的创始人、CEO的事儿，其他人是做不了。但非常可惜，很多公司没有精神层面的东西。
第二层是生意层面，包括战略、路径等。
第三层是组织保障层面，包括架构，KPI，计划以及激励等四个模块。
第四层是落地，也就是执行力。
接下来，我会按顺序具体讲一下以上的几个方面。
使命
使命就是干什么的，就是我为什么存在。比如阿里巴巴说，要让天下没有难做的生意，这就是阿里确立的使命。 房多多要让买房卖房更爽，这也是使命。宜农说改变一个人、致富一个家、造福一个村，这也是使命。我们嘉御基金的使命是什么？是要员工、客户都觉得我们在做有意思的事儿。
愿景
愿景就是干成什么样，但干成什么样，不能就是随便说说，不能说得很模糊，它一定要有数字。阿里巴巴成立10周年时，马云讲未来十年的目标，说要实现3个1——为全球1000万家小企业创造生存、成长、发展的平台；创造一亿人口的就业机会；为全世界10亿人解决消费问题。这就是愿景。 我们嘉御基金的愿景是什么？是要在10年内帮助100家企业实现1000亿美元市值。
价值观
价值观就是做人做事的原则。每个公司都有不同的价值观，价值观的内容也会不断充实和发展。
以阿里为例，马云1999年成立的阿里巴巴，之后2001年蔡崇信加入，成为公司的第19号员工，帮助阿里建设了法律、财务体系。但阿里的使命愿景价值观的建立，则要拜另一位重要人士所赐，那就是是拥有17年通用电气高管经验的管理专家关民生，是他为阿里确定了独孤九剑的价值观。
之后，在2004年，一位叫邓康明的年轻HR，又把这独孤九剑简化成六脉神剑。2008年初我加入之后，又提出增加三条价值观：眼光、胸怀、超越伯乐，这样加上之前6条，最后就形成了阿里价值观的九阳真经。
价值观非常重要，因为它是要用的，是最好的业务定位和描述。
我们不要把价值观只贴在墙上，也不要能抄来的，因为价值观需要从自己企业的血液和肉里长出来。价值观也不能太多，我去深圳某个企业，发现他们的价值观有几十条，这未免太多了一点。价值观最好是从一条两条开始，慢慢向前推。
价值观要落地，就是要将价值观用于考核。
战略
战略就是怎么干，怎么实现使命和愿景。
如何做战略？首先就是要知道自己的强项和弱项，要取舍和排序，只有确定做什么不做什么，才能集中资源，形成竞争优势。做战略就是要有对于产业终局的判断，眼光不能太短，而是要盯住未来的五到十年。
韦尔奇接任通用的CEO后，首先的任务就是要把30万员工砍掉10万，怎么砍？他把通用旗下的所用公司盘整了一遍，然后把所有在行业中排名靠后的公司卖给了别人，只留下排名靠前的业务。稻盛和夫，70岁出任日本航空CEO，大胆关掉了所有不赚钱的支线。他怎么说？做了这么久还不赚钱，说明这些都是“客户不认可的生意”。这就是聚焦，取舍。
其次，战略以为客户创造价值为核心，因为只有你为客户创造价值，客户才愿意为你创造的价值买单。
举个例子，好未来是一家主要做中小学理科教育的创业公司，如今他已经在19个城市布局。一般的教育培训公司要进入一个新城市，都是打价格战，拼份额，但好未来不同，它每进入一个新城市，不但不降价，反而价格提升50%。为什么它能这么做？就是因为他能为学生创造价值：每个城市的高考状元都是它培养出来的学员。这样的培训机构，家长能不抢着给孩子报名吗？
我们一直认为，烧钱是永远烧不出忠诚度的。因为一个企业最重要的是要能创造真正的价值。
嘉御看一个企业的战略如何，商业模式如何，主要是关注这个企业的“上下左右中”，上就是要看这个企业的上游怎么样，下就是下游如何，左主要是看你的模式取代了谁，右是看谁是你的竞争对手，中是内部的组织建设——团队、创始人背景。
战略也是需要不断摸、磨、打的，同时战略也是团队形成、执行的开始。
三年路径
企业有了战略，就要确立实现战略的路径。一般而言，企业要对未来三年如何发展有一个明确的规划。当然，如果是初创企业，看不了三年那么远，那么也应该看今年明年。
就像一条新修的铁路要分阶段通车，我们做企业也要把大目标拆成能看得见摸得着的年度目标，季度目标，滚动前进。
一年三件事
战略想清楚了，做好三年规划，就要落到一年做三件事上。
一年三件事，表面上看起来很少，但是要想到，在企业的多个层级中，虽然每人只做三件事，但一年下来，一个公司做的事情也绝不会少。要记住一句话，少就是多，多就是少。
在公司内部，对于一年到底做哪三件事，从上到下要有一个清晰的认识，否则各自为政，不朝着一个方向用力，问题就很多。所有的人都要有一个大方向，而作为领导者，要让员工了解公司的大方向。
架构
架构就是分工合作。就像一个家庭，谁负责买菜，谁负责洗衣服，都要有个明确的安排。一个公司也是，CFO不能做COO的事儿，CEO也不能做COO的事情。谁应该干什么，这个要非常清楚。
先有战略，再有架构，战略调整了，架构也要跟着调整。就像在阿里巴巴，一年搬三次办公室很正常，甚至在2012年还出现26个干部大轮岗，即便怨声载道，但又为何不得不如此？ 就是因为公司战略调整了。战略调整，结构必须马上调整。
KPI
虽然我自己不喜欢KPI，但我们还是不得不谈。不过，在我的定义中，KPI的意义就是把公司的三件事转化成自己的三件事。
KPI不要随便决定，不要是数字叠加，而是要有含金量，要体现我们的战略意图。
在制定有含金量的KPI方面，马云可谓高手，而且向来是一招致胜。
回顾历史，我们就可以看到，阿里巴巴每年设定的战略目标都非常好玩。比如，马云曾经把某一年的目标定为叫“盈利1块钱”（实际上就是收支打平），虽然这个目标听起来很简单，但是却让员工知道了下班随手关灯——因为越节省成本就越可能实现目标。
2008年，马云给淘宝的目标是“不准盈利一分钱”，并且说，你淘宝要盈利，全公司没有股票、没有奖金。
2012年，马云又提出目标，让公司每人实现1亿的GMV。当时阿里有7000员工，所以说，当年马云给公司提出的KPI实际上是至少实现7000亿的GMV。这样的一个目标就让当年的阿里非常重视控制新增员工数量——毕竟每增加一个员工，就意味着增加了KPI嘛。最后结果呢，当年阿里的GMV超过了1万亿。
马云一直知道，社会稳定靠中产阶级，淘宝天猫的中坚也是那些占最大多数的中间商家。因此在2013年，马云又提出，这一年淘宝的目标是100万*100万，即扶持100万店家，让每家店成交超过100万。100万*100万是多少呢？1万亿啊，如果再加上那些顶尖商家的交易额，阿里的总成交就又扩大了。
KPI要层层分解，在分解的过程中要确保方向一致，同时要有合理性。
另外关于KPI的很重要一点是，要遵循逐级布置任务的原则。简单点说，就是你是CEO，你可以和公司的任何一个员工了解情况，但是布置任务时，要把任务布置给你的直接下级。只有这样，底层的员工才不会出现认识混乱。
计划
计划就是资源分配计划。前面说架构是做分工，之后定KPI，再之后呢，就是要制定计划，讨论要花多少时间、多少人力、以及多少钱去完成计划。
我们的每个KPI，每个任务，最后都要变成以时间、金钱以及人的维度来描述，否则，以后连例会都没法开。
计划实际上仍然是一个取舍与顺序问题，它是战略的反映。
激励（钱包设计）
作为CEO，请你思考一下，你心目中最重要的10名员工，他们从公司获得的激励是否与其重要度一致？理想的状态，他们当然是一致的，但现实却经常并非如此。
既然这样，作为掌握资源的CEO，你的一个重要任务，就是优化激励，使之更加合理化。
做好激励的一个前提就是要以2-7-1原则来区分你的员工。对于2这部分的明星员工，你要给予最好的奖励以及机会，对1这部分表现最差的员工，你要对他们提出改进要求。不要对1这部分觉得为难，因为实际上，越早一天告诉你的员工他不合适这份工作，他越早就可以做更多的选择。留着不走，你痛苦他也痛苦，相反，如果离开，他可能在别的地方成为7甚至是2。
激励尽量每年把账算清楚，毕竟铁打的硬盘流水的兵，算清账是最好的。
阿里的激励也是这样分配的。即便是核心的7个大将，包括卫哲，陆兆禧，以及彭蕾等，也需要按照一个2-7-1原则来进行排位。
沟通
对于企业，沟通最重要的就是开会。会议决定一家公司的执行力，会议和计划和如何实现一年的三件事密切相关。
嘉御基金的会议，最重要的是每周二的周会，每月的合伙人会议，季度的员工会议，年度的投资人会议，以及年度OUTING。每周二的例会上我们会从早到晚的过项目，无论人到哪儿，这时候都要参加。
每个月一天晚上我们会开合伙人会议。对于项目，我们实行的是三票否决制，三个合伙人投反对票就办不成。对于招人，我们则是一票否决权，也就是说，只要有一个合伙人不同意，卫哲（嘉御基金的创始合伙人）再喜欢，你也别想进来。
每季度员工会议是以培训和总结为主。投资人会议则是向我们的投资人汇报。每年的OUTING也很重要，每次出去的时候，我们都会花时间复盘，讨论公司战略。
正如卫哲所说，每一次开会都要以上一次会议讨论的结束为开始。开会要鼓励争吵，最忌讳不痛不痒；参会的人要有准备，要有压力；开会要有重点，把80%的时间用来谈最重要的三件事。
会议之外，也要注意员工之间的非正式交流，比如和要考察的干部一起个差吃个饭。你要了解你的员工，正如马云所说，如果你的下属和老婆离婚了你都不知道，你就是失职。
考核/结账
考核，就是让评价成为习惯，就像打完麻将要把账算清楚。
考核这个方面，我想强调的是自评和面谈。嘉御要求每个人做自评，并且每个合伙人都可以看到这些员工的自评。同时我们也会有2-3个合伙人和员工面谈，面谈的一小部分是把考核的结果告知对方，同时发放相应的奖励，但更多的时间精力则放在谈员工的个人成长上，例如讨论一下这个员工之前的缺点和优点是什么，自己希望怎么办？我们希望他怎么办？
考核要有区分，基本的原则是对级别越低的员工，考核频度要越高。级别高的考核周期则要边长。
人才盘点
就如同每人每年都会整理衣柜、书柜，团队也需要对人进行梳理。
阿里一年有三件大事：9-10月确定来年战略，这时候总监要汇报给副总裁，副总裁向CEO汇报，最后各位CEO向马云汇报。马云会参加各个战略讨论会，如果说这就是他想要的，通过；如果马云说对不起这不是我想要的，那么战略就要推倒重来。
11-12月定预算，这一块是蔡崇信管，马云一般不过问，让他签字就行。
人才盘点则是每年2月启动，每个公司的总监先把人理一理，汇报给CEO，然后在5月向马云汇报。
人才盘点怎么做？一个企业的老大要关注多少人？ 韦尔奇可以在20万人中关注5000人，但对于一般企业而言，我建议你可以从关注5个人开始做，直到手里有一副扑克牌，也就是52个人。
具体怎么抓住52个人？关注三种人。第一种人，是你的直接下级，这是你当仁不让、必须要抓的5-10人，而且你要了解每个人的优点缺点；第二种人，是下级的下级，这些人不需要全抓，只需要抓其中最优秀的20%和最不行的10%，总共大概10-20人。以上两种人主要是出自管理岗位。还有第三种人，是来自专业岗位的人才，在一个公司里，专业人才必不可少。
领导力
最后我们要提的是领导力。这一方面不多说，但是我们认为，CEO也是很重要的，毕竟像打高尔夫，最后把球推进洞，还是要靠领导者。
没有CEO推动，什么事儿都不行，所以从投资角度看，投资还是投人。
最后的总结
以上我说的13+1都重要，
但是千万不要全部抓，
每次只抓一到两件。
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