1、创业的对与错
19岁，我考上了北京大学社会学系，在那里度过了4年。大二下学期的时候，我曾策划写一部专著《中国社会改造之我见》。当时北大社会学系主任袁方教授和台湾社会学界的泰斗杨国枢教授对我说：「你就做学术吧，我包你30岁成名成家。」从那时起，我开始对图书出版有了兴趣。
快毕业的时候，我编译了一套《你我他丛书》，类似于《心灵鸡汤》这样的人生观读物，首印90万册，大概可以赚64万，等于两辆奔驰。书的首发在武汉，其中一本书的名字叫《乘9路车去天堂》。但我不知道，在武汉9路车是开往火葬厂的。
我真正开始创业是在1999年11月，当当正式上线运营，和阿里巴巴同一年。之前我在纽约见了索罗门公司的CEO、NBA总裁、哥伦比亚大学的校长……而他们给我的建议是：中国正在发生巨变，你应该坚持创业。
就在当当宣布开始营业的一两年，中国的网上书店业务经历了一轮爆棚，最多的时候有三百多家，因为1999年互联网很时髦。我们搭了非常豪华的团队，有来自微软的市场总监，来自Intel、贝塔斯曼的技术总监。结果2000年底泡沫破了，上市无望，期权成了废纸。公司就剩下几个人，我差点就去仓库发包裹了。
17年过去了，当当做对了哪些事情，错过了哪些事情，好多人问我这个问题。我真的需要去认真回顾一下。如果要说我做对的和做错的，有两条：
做对的事——没卖。2004年时，我们的销售额大概才1个亿人民币，亚马逊要以1.5到2亿美金收购当当网。我说不卖，我告诉董事会和投资人：再给我三四年的时间，当当能翻一番。6年后我们在纽交所上市，IPO当天市值20多亿美元。
错过的事——卖少了。我们是在海外主板上市的中国第一家电子商务公司，这让投资界对中国的电商的关注热开了锅。投资人都很疯狂，凑起一支基金，找一支创业团队，就对人家说，你们看看李国庆他们两口子，烧了四千万美金，现在值20亿美金，我加倍投给你们烧钱，你们干不干?那时候，随便一个团队说要做电商都能拿到一两亿美金。
那我后悔什么呢?如果我有预见性，我上市时候就不应该只融了3亿美金，在高市值的时候，我可以稀释更多股份。但是我没有，导致后来当当被严重低估了。现金就是核武器，如果有更多现金，我就可以在更多的垂直领域，再做上两个NO.1，但现在时机是不行了。当四五十亿美金都铺在那儿时，你想找一个细分市场，做到NO.1已经不容易了。
我这个人一是经常口没遮拦，经常得罪人，二是放不下一些坚持。性格决定命运，也让我丢掉了很多块市场。我印象非常深刻的就是，早些年很多大牌的化妆品，比如SK2，兰蔻，娇兰，根据法规是不给网上授权的。
我们可以从批发市场，从购物中心进货再卖，但就无法对货品保真。其他很多网站这样做，这些大牌代表处的总裁们一来中国就对我们说：恨死那些盗版、侵权、卖假货的网站。一旦法规开放对网上的供货，我们一定第一个想到的是当当。多年来，我们就等待着这一天。
但没想到后来放开了，给网络供货了，他们不但首先没想到当当，而是想到去找到那些卖假货的网站，说我们给你授权，请你把那些卖疑似假货或假货的给请出去。因为那些网站已经拥有了一定的流量，从卖假货的过程中也成长起来了。
2、生存之道
在当当17年的发展中，我有以下心得。
第一、一切竞争概念都是差异化竞争。不管是跨境还是国内，不管是电商、传统零售还是传统制造业。我一贯的主张是差异化竞争，打造竞争优势和门槛。千万别走过去十年中国电商的老路。而且你会发现，即便过去十年，靠山寨成功的，都是找到了他模仿对象的软肋并且重新树立自己的优势。
第二、我认为电商的核心竞争力是品类。品类说起来不那么刺激，这是个慢工。我奉劝那些大佬，这不是你有多少钱就能决定的，你不可能把每个品类都做到第一和前三。
当时有战略顾问说，如果你们不选择数码，那么过两年京东会比你多赚很多，你们羡慕吗?我们说不羡慕，我们要干我们会的事。在零售行业一个企业有目标品类、竞争性品类、便利性品类，这对于电商也适用。
目标品类是用三年时间打造一个品类，让顾客一提，现在网上买书去哪儿?当当。这是目标品类!那竞争性品类呢?可能在顾客提及率里排名第二、第三，当当选了婴儿用品、家居家纺。这在竞争层次里是非常重要的，而靠卖手纸、矿泉水为了引流，等有了流量再卖高毛利率的，是个错误命题。
第三、不要想着大市场，越是细小领域的颠覆性创新，门槛就越高，巨头也打不过你。最开始互联网的空间很大，诱惑也很大，好像多做一点就能多赚很多钱。所以京东要卖书，苏宁也要卖书。京东苏宁手里有10亿、20亿美金，当当就两三千万美金，立刻股价哗哗下跌。
但当当没有输掉，我们按照服务细分、按照档次细分、按照类别细分，市场份额还增加了。当你遇到列强的时候，就要巧取。巧取的唯一办法是更加细分定位，这就是列强的软肋。
当然，当当也曾经走过弯路，就是想要做媒体，这也是互联网公司经常犯的错误，因为当时在网上确实是另有一片天地，很多荒地需要开荒，于是觉得自己什么都能干。
第四、要把合适的人放在合适的位置。我们强调的是相关、相近的经验。我看到很多互联网公司和传统的公司也是人才济济，但是没用好。
当当既然定位于大型网上邮购书店，我们需要的是营销、采购、物流等方面的人才，营销这一块是新华书店薄弱的，我们就不从新华书店找;但是我们也很清楚，在采购上，精英都在新华书店内部，我还在挖。还有我们的库房管理员，一定要来自大型零售书店而不是出版社。
第五、要把经营的理念、账目算清楚。具体来讲有以下三点：
1)产品线和业务的控制，比如当当一定要做有毛利的销售额，而不是花钱买销售额。
2)各项费用一定要控制在销售额的一定的比例内，并且逐步缩小。
3)经营思路上的控制，作为一个零售店我们决不包书，并且坚持要正常的、一定比例的退货率，事实上很多零售店都垮台在剩了一堆库存。
经过了这么多年的发展。现在，当当要的不是「淘你喜欢」，不是「第一次网购在当当」，不是「给你选择」，而是「帮你选择」。比如萨其马，当当不会给你整上几种供你挑来挑去，只会精选两种供你选择。如果大家平均增速是80%，我建议优秀的企业做到160%，这是我自己对自己的要求。
3、关于资本的三件事
2000年4月，当当成立后的第一轮融资顺利完成，我拿到IDG、SOFTBANK等800万美元风险投资。从这儿开始，我们就进入了和资本共存的时代，对此我要说说我印象最深刻的三件事。
第一件事：关于烧钱，我是保守派。一开始投资人逼着我们疯狂烧钱，他们还做了一个电脑评定，说我们烧钱太慢，让我们赶紧打广告。我问烧完怎么办?投资人说，过半年再融资。我又问，那我们股权过分稀释，估值不值钱怎么办?投资人答，现在值2000万美金，过半年就值2个亿。我再问，那顾客数、回头率、销售额呢?投资人答，不用管这些。
但我们没有按他们的方向走，结果证明我们是对的。其实，创业团队就不要听华尔街的，华尔街投资人半年变一个风向，最后还是要企业自己研究，怎么给股东、顾客增加价值，跟着跑不行。
投资人一投一个行业，只要有一个企业成功投资人就赢了。但过分亏损却会导致创业团队每一年都要找钱，结果从估值到企业全部都控制在投资人手里。融资只是创业过程的催化剂，而不是创业的必要条件。创业者自己的蛋自己孵，资金只是改善孵化的温度和条件。
第二件事：一定要争取主动权。2001年资本寒冬的时候，我亲眼目睹了无数IT创业家被资本逼「下课」的无奈：王志东出走新浪、王骏涛被迫离开8848。这让我明白了一个真相：企业家创业起家的能力是重要的，但如果不控股，自己随时都有可能被董事会开掉。
2003年，当当也爬上来了，这时候，一想我们怎么占那么少股份啊?怎么周鸿祎在360占这么多呀?但又不能翻旧账、搞土改，要有契约精神。
后来我就找了一个专业人士，给了我两个建议，(1)用未来找新投资人，新投资人愿意给你们增加期权，这样就能弥合跟老股东的矛盾。(2)这个专业人士说辞职也是正常手段，如果老股东、老投资人舍不得你辞职，有可能答应你的条件。
我就发了辞职信，我祝愿当当好，但是我重新办一个，我六个月内保证不从当当网挖人，一年的竞业禁止。一年后我重新办一公司，两年就超过当当网。大家都劝我，咱不要搞自杀式袭击嘛，这几个原因加在一起，这个坑就跳过来了。
第三件事：期权是我最大的战略。如果你是一个厨子，你办的餐馆不用装璜那么好，你就使劲把菜做好，使劲给员工期权。
2010年当当在美国纽交所上市后，总市值相当于京东的1/80，唯品会1/23，聚美优品的1/5，所以我们提出私有化退市。这次的私有化有意思极了，好多风险投资都来了，因为都知道当当被低估了，说能不能他们来参与。
但我们这次真正的MBO(管理者收购)，把外面60%多的股份都给收回了，给了自己和团队。因为我觉得激发管理层的干劲是最重要的，当当资本比不上阿里和京东，那就得在团队利益激励上超越他们。
整个创业历程中我的认知和心态，其实可以参照上市的时候，我发的第一条微博：以我这个样子，道德底线这么高，甲方意识这么强，这么有人文关怀，还能取得世俗意义上的商业成功，我挺知足。
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