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5G投票门还未平息,柳传志为10家企业高管上了一课

来源:http://info.hhczy.com 编辑:ailsa 2018-05-19 | 标签: 5G投票门 柳传志 |
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5月初,两年前联想的一场5G投票事件被莫名其妙翻出,被扣上“卖国贼”帽子的联想卷入舆论漩涡中。现在中关村南路的融科大厦B座联想控股大楼前,赫然立着一块蓝色LED大屏,上面是联想控股董事长、联想集团创始人柳传志,联想集团董事长兼CEO杨元庆和联想控股总裁朱立南的公开信:“行动起来,誓死打赢联想荣誉保卫战!”

5G投票门,柳传志

课堂上的柳传志先生

外面的喧嚣尚未平息,在联想集团创始人柳传志发出《联想荣誉保卫战》公开信的48小时后,柳传志先生为国内10家企业的30位高管上了一堂课。课上的柳传志气定神闲,2个半小时的课程柳传志先生细数他商业人生的关键事儿,对同学的问题一一作答,丝毫不受窗外喧嚣的影响。这就是一个老将无法匹敌的风范。

听课的30位高管分别来自海底捞、新奥、东软、蒙牛、清华控股、德龙钢铁、TCL、建业集团、新浪和广联达10家企业。

课后,这些高管们分享了他们的课上内容。某位高管表示,“一位企业家,如果没有情怀自驱,不可能诞生世界级的企业;一位企业家,如果没有商业专业的定力和勤奋,不会获得尊敬。柳传志就是这样的企业家,一如既往地勤于思考,传导后辈,一身硬朗的风骨站在舆论的误读中,自清自静自在。”

以下是高管们分享的柳传志先生课上的部分内容。

给CEO们的建议

商业人士从来都有两种人,一种是过日子的人,一种奔日子的人。奔日子的人首要的一个条件是勤奋,勤奋跟勤劳不同,勤奋有两个显著的特征:一是有追求,做事的目标性极强;二是爱动脑,勤于思考。CEO首先需要思考的是自己的业务模式,业务模式就是怎么赚钱,业务模式中最关键的是管理方法。要思考业务模式里的每一块分别是什么作用,思考人的问题,要吃着碗里的,看着锅里的。很多时候,CEO的决策失误是没把问题弄明白,没有办法也是因为没有把情况弄清楚。

我最近跟海底捞学了很多,海底捞管理的是都市蓝领工人,很难想象海底捞一个店面经理,管理一百多号人,年薪最高的达到270万。原因是海底捞的管理方法:海底捞的店长可以拿自己店面营业利润的0.4%作为奖金,这是很少的一点,但是店长的权力很大,他们可以培养新的店长,可以决定在哪里开新店,一位店长可以从自己的徒弟店的营业利润里拿近5%的奖励。海底捞的店员权力也很大,可以有一定的打折和免单权。张勇认为允许店员免单是应该的,这样可以方便店员在一个陌生的城市里建立一些熟人和朋友关系……海底捞的管理优势是因为张勇对人性琢磨透了。

其次,CEO要管理好木桶,不能自己一头扎到木桶的某一块长板或者短板里头,当然这跟公司的规模有关系。大公司和大团队的CEO要善于站到木桶的上面去,或者离得再远一点,来观察和思考外部环境的巨大变化,洞察趋势。我特别佩服马云的用人之道,不过我自己觉得比马云可就面多了(同学大笑)。

第三,CEO要反复地复盘,要结合自己的工作实践来复盘,要善于向各个领域学习,从艺术、音乐、体育、历史等各个方面吸取营养。CEO读书的目的是为了跟自己的工作结合起来解决问题,要不然读书只能增加一些谈资。

最重要的,CEO要把情况弄清楚,如果实际上没弄清楚问题只是以为自己清楚了,还不如知道自己不清楚的好。

要做好人,但是不能不懂什么是坏事

做企业心里真的要有一个信念,心里想的和做的一直保持一致。我办企业的信念是要先把我最亲近的保护好,把员工保护好,负起责任,然后才是为国家为社会,这个境界真的不算高,但是我确实是这么想的。就像多年前为了三聚氰胺的事,老牛遇到苦难,我坚定地帮他,因为我相信老牛不会做出超越底线的事儿,出现的问题是管理上的问题,不是价值观和动机上的问题,应该帮他。我们都是把荣誉看得比钱重的人,要做好人,但是不能不懂什么是坏事。做好人不能只看意愿,有没有做好人的能力也很重要。

5G投票门,柳传志

74岁的柳传志先生收到学员送的74朵玫瑰

新解管理三要素

所有的管理方法都是一个迭代更新的过程,管理三要素也有新的思考。

搭班子,是指一个能议事的班子,今天企业遇到的问题你跟谁在一起讨论很重要。这个也是水桶理论,你必须要站在水桶的外面组织一些人来议事,在水桶的外面考虑问题,这一点大家要向马云学习。

定战略,企业的战略制定本身一定要是迭代的,要在执行的过程不断做出调整,联想集团在战略的迭代上做得不够好。另外做战略的时候要把战略执行因素考虑得很充分。

带队伍,首先要看准了企业要往什么方向做,然后提前培养人,准备人才,要针对战略方向提前定向储备人才。人才的激励就是两方面:一是企业文化,二是物质激励。在这一点上海底捞的张勇做得确实好。

并购中要确保没有“死扣”

并购前要弄清楚有没有死扣,哪些扣是能解的,哪些是不能解的。比如联想集团对IBMPC的并购,我们事先评估有三大风险:一是品牌风险,中国收购以后,老外还认ThinkPad这个品牌吗?二是团队风险,IBM原来的国际人才和组织体系能保留下来吗?会不会散掉?三是文化风险,磨合中谁听谁的?怎么在一起配合工作?并购以后这些风险真的都发生了,但是我们事先做好了预案,风险被化解了。但是有些风险是“死扣”,比如说政策上的,或者颠覆性技术和新材料的出现,这些风险是整合过程中企业无力化解的,就要事先排查没有这些“死扣”。

管理理念怎样贯彻成系统方法

培训很重要,联想有入模子培训,阿里巴巴的入职培训时间比联想的还长。这个培训要完成企业的基本制度,企业历史和企业文化的传达。但是光这个不够,在企业发起战役的时候,要突出用到企业的文化,企业文化是纲,用企业文化来团队指导行动,就是纲举目张。另外,关于企业战略要经常讲,每一个战役的时候都要讲这在全局战略里面是什么位置,跟总体战略是什么关系。

怎样遴选和评价接班人

简单讲就是在赛马中识别好马。

好马是德才兼备的人,才是比较容易看见的,通过做事和目标达成就看到了,但是德是第一性的,看一个人的德不能听他说,要看他是怎么做事情的,看他的“后脑勺”。对于不合格的人会三次指出他的不胜任,前两次都给机会,但是第三次对不起没有机会了,谈明白让他退出来就是了。

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