“好孩子”新年伊始，全国第一家拿到直销牌照的雅芳，便陷入裁员及关闭各地分公司的传言之中。雅芳回应称，公司为适应新的经营环境和业务需求，已决定对组织架构做战略调整。
伴随其组织架构的调整，雅芳启动在中国市场的第四次转型。而这一次，其从原先的“回归全直销”，直接过渡到了“加强零售”。未来在中国市场，消费者可能会见到更多的雅芳零售门店，而这家全球直销巨头，或将在华慢慢疏离其最为擅长的直销业务。
多年来，雅芳在华采用“直销+零售”的混合渠道模式，不仅被业界视作不伦不类，两条渠道间也确实一直冲突不断。无论是中国区前任总裁的“回归全直销”的转型计划，或是其现任总裁John Lin的“加强零售”的转型思路，都意在解决两条渠道间的“左右手互搏”现象。
但一次次的仓促转型，让这家直销巨头不断陷入业绩下滑和信任危机的阵痛之中。
向零售转型
据行业人士透露，自1月1日起，雅芳中国陆续关闭了广东、福建、河南等多个地区的分公司，未来仅在每个省、直辖市和自治区保留省会城市一家分公司，并涉及裁员100至200人。
对于裁员一事，雅芳方面矢口否认，其亦未直接回应关闭多地分公司的消息。雅芳中国在书面回复《中国经营报》记者的采访问题时，只是含混表示：“为了进一步支持公司的核心业务，以及适应不断变化的经营环境和业务需求，公司决定对组织架构设置进行战略调整。”
“组织架构调整的目的，是为了更好地整合资源，去发展零售业务。”雅芳中国有关负责人随后向本报回应称，在中国市场摸索多年后，公司认为核心业务还是在零售这块，应该加强对这一方向的资源投入。
该人士解读称，所谓的“组织架构调整”，具体表现为，增设了全新的零售渠道营销组和业务拓展组，零售渠道营销组参与制定加强零售的策略，业务拓展组则负责加快专卖店的地域扩张。而雅芳现有的直销团队，将归由总经理直接管辖。
尽管雅芳并不承认未来将放弃或削弱直销业务，但业内人士普遍认为，雅芳的架构调整背后，是其在中国市场战略方向的又一次大调整。随着雅芳中国这一次的架构调整，其新任“救火队长”John Lin的市场策略也已清晰。John Lin是于2012年3月，由雅芳加拿大公司首席执行官空降而来，取代了原中国区总裁奥多内兹。后者在中国任职约两年，极力提倡雅芳主动削弱零售业务，回归“全直销”。
“在究竟该选择哪一条腿走路这一基本问题上，雅芳在中国从未搞清楚过。”直销专家、北京海畴企业管理顾问有限公司总裁胡远江表示，从某种程度看，雅芳战略方向选择的随意性，也让外人叹为观止。
风险大过机会
在解释为何要加强零售业务时，雅芳公司人士表示，零售业务已是雅芳中国的核心业务。但该人士未给出零售业务和直销业务，目前各自在雅芳中国的业务比重。
2003年时，是雅芳在华零售门店数量最多的时候，当时雅芳在华销售网点数突破1万个。如今据行业人士分析，其销售网点数量应在5000家左右，该渠道的销售额，占雅芳在华总业绩的大多数。
雅芳表示，为加强零售业务，除调整公司架构外，公司自2012年下半年起，还推出了第五代雅芳专卖店形象升级计划，让雅芳品牌在公众的视线中重新登场。此外，雅芳专卖店在公司官网也全新上线，希望有更多的潜在顾客通过官网搜索，方便地找到店铺。同时，对直销和零售两个渠道的产品做部分区隔，尽可能防止两个渠道间的冲突。
但雅芳的零售转型，并不为外界看好。胡远江表示，雅芳的产品存在目标客户定位不清晰以及产品创新不足的问题，该缺陷在直销渠道可能并不明显，但在零
售渠道会被放大。此外，雅芳近年来业绩下滑，问题不断，在国内直销行业也早已归为二线偏下的品牌，发力零售业，其需要重新规划及经营它的品牌。此外，零售
行业的人才，也可能成为制约雅芳的一个问题。
正略钧策管理咨询公司合伙人王丹青表示，直销和零售两种模式非常不一样，配送、折扣等方面均存在很大差异。而雅芳一直徘徊在两个模式之间，对其冲击很大。
但最为重要的，是雅芳多年来战略摇摆不定，每一次的战略摇摆，都没能与直销员或经销商做充分的沟通，伤了很多合作者的心。“雅芳的此番转型，还是应该释放出足够的诚意，让合作方重拾信心。”胡远江说。
迷失的雅芳
这已是雅芳在中国市场的第四次转型。而这个国际直销巨头在华的每一次转型，几乎都伴随着阵痛，长时间难以消化。
据称，John Lin在2012年中旬时，曾多次召开经销商大会，商讨未来的渠道模式。在经“全民公投”后，绝大多数的经销商选择了零售方向，John Lin遂顺“民意”。
“频繁的转型，让雅芳和他的追随者无所适从。”胡远江表示，雅芳如今在华的业绩已不到10亿元，其在华衰退的过程中，竞争对手如安利、玫琳凯等都保持着高速的增长。其中，安利2011年时在大中华区的销售额即已达到32亿美元，占其全球销售额的1/3。
直销行业的规模在不断增长，但雅芳却在一次次的仓促转型中逐渐迷失。
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