近1亿的销售收入，贡献利润除去团队的还有2000万，在食品红枣类目里面排名第一，同时又是第二名到第十名的总和。这样的成绩是如何取得的?本文是刘朝阳先生在“雏鹰有约—2014新农业大讲堂”上的现场演讲实录，中间穿插了现场的提问环节。好想你2013年创造了将近1亿的销售收入，贡献利润除去团队的还有2000万，在食品红枣类目里面排名第一，同时又是第二名到第十名的总和。这样的成绩是如何取得的?
以下为刘朝阳口述：
谢谢大家今天一起跟我们交流。我们先沟通一下好想你的电商是怎么样的一个历程。今天我主要说几个方面：
第一、发展历程
“好想你”接触电商是从2009年就开始了，那时候接触电商并不是企业原本的意愿。那个时候公司没有涉及到电商，但是我们很多在外地的加盟商、经销商在网上做，打的价格很低，这还不是影响最深的，影响最深的是假货。好想你的产品价格一直是远远高于行业水平，我们的出厂价就已经是市场的零售价了，这里面存在巨大的利差。红枣属于圆果类，谁都可以买一些原料，洗洗晒晒，然后包装就可以拿出来卖，尤其是再贴上我们的包装。大家刚开始的时候对这个不了解，觉得在网上这么便宜就可以买到好想你，挺好的。这个规模，一年仅假货就有1亿多。2011年的时候，我们仅在阿里巴巴打假就打掉了6000万的现货。所以，好想你做电商是因为被市场倒逼，一个是串货、乱价，一个是假货，逼着我们企业不得不出来整治这个市场。这是我们最早接触电商的一个初衷。
我是2011年12月进入集团开始接手电商这一块儿。2010年的时候，集团报表上显示集团电商出货是200多万，2011年的时候出货不到400万，到2012年3月份。我在郑州建立了独立的电商团队，当时只有我一个人，然后开始租办公场地，开始招人。大家都知道，如果在河南这个市场，如果想招到成熟的电商人才是很难的，几乎没有，所以我所招的人几乎都是没有任何电商从业经验的。也正是因为，我们团队的创造力非常强。我们成立了8个月以后，就上了2012年的双11，那一年我们就拿下了双11红枣类目的第一，当天成交580万，相当于比我们2011年全年的销售额还高。
当然，我们也有硬伤。当时我们做这一块就是想要影响集团，要让集团看到电商的希望，而不仅仅起一个打广告或展示一下品牌的作用。那一次我们付出的代价很高，那次损失有近百万，因为我们当时是跟快递公司合作的，邮局的局长找了很多领导说，我们一定要承担这次双11的发货。结果，我们的货发了一个月没有发出去，造成了很多客户投诉，到最后我们盘点库存的时候，发现货品的损失将近有100万。这是在团队建设中我们有一个失措的过程。
从那个时候开始，团队开始非常注重电商，觉得电商一天的出货量这么大，而且是直接面对终端零售，面对终端客户，所以进入2013年以后，我们对电商的所有政策开始有了调整。虽然不比现下专卖店和商超的扶持力度，但是至少对电商有了一个明确的规划和发展方向。
在2013年的时候，我们重新独立设计了我们自有的产品，还有电商独有的包装。我们新品研发以后，通过2012年底到2013年初的年货节，还有一次聚划算展现出了我们的实力，然后阿里巴巴邀请我们作为特约商家，6月的时候我们上了一次聚定制，包括聚定制到今天有很多的规则都是当时我们打出来的案例。“604”的时候，我们上了一款新品，上线当天我们卖了400万，这400万的量相当于在中国最好城市上海，在最好的地段，在最好的商超，像沃尔马等一年甚至是18个月的红枣销量。那一次在业内引起了很大的轰动，一个新品上线就售謦了。在之前阿里的搜索权重上来说，如果一个新品，一个产品想卖到这样的地步，需要你有十几万笔的交易累计，需要你的好评要达到多少才可以，但是我们一个新品上线就做到了这样。
之后，2013年的99聚，包括我们又做了2013年的双11，双11的时候又是我们的一个爆发。2013年的双11，单店我们出货是1300万，占当天红枣销量的30%，相当于第二名到第十名的综合，跟同行拉开的距离非常大。
到现在，我们不再把电商作为一个传统正常的品牌的出货渠道，而是当成一个商业模式，电商应该成为一种商业模式才能往前发展的更大。我们现在给自己的定位是服务于集团、服务于品牌。我们线下有2000多店，还有商超，但是集团现在比较缺乏的是信息化的商业模式。比如我们线下的2000多家店大部分是加盟商，我们在管理上和价格统一、货品统一、营销活动统一、VI统一、视觉统一等等这些都没有做到，所以我们要先从后台的软件、系统、财务、库存开始进行统一。
在过去的两年，我们不断的做O2O的尝试，我们未来想做到O2O的常态化，就是线上、线下形成一个互通，大家把力量聚合，也就是渠道的一个融合，这是我们现在和未来要做的事情。
最近，我们做了一个“三八”节的案子，就是这样的一个开始。以前我们一做就是全国电商都加入，造成很多的客户投诉，为什么?因为在2012年的时候，大家对于电商还是很抵触的，觉得电商抢了线下门店的生意，抢了他们的客户。现在我们是用自己的产品打市场，用我们新的营销手段和新的包装、定位，来赢得新的客户群体。
目前来说，走到今天，我们对线下的要求越来越高，比如第一批符合我们要求的只有500家店可以加入电商的O2O项目。为什么他们从以前的不愿意到现在的愿意?是因为我们过去两年所做的几个案例，在他们心目中造成了很大的影响。以前在浙江的门店，一天进店的客流量也就是十几位，但是我们做一次活动他一天进店的人数就能达到上百，对他的冲击是非常大的。同时，客户到店之后，客户的钱都已经在网上付过了，到店是去体验他所购买的这个产品，而这个产品又是线下卖不动的产品。所以说，到店之后，只要营业员按照我们的要求做相关的话术和关联营销，客户的回头率和体验、复购率都是非常强的。所以，现在专卖店都挤着头跟我们电商单独合作。
另外要说的就是外贸电商。我们这一块儿不光是做这些，我们现在还要通过电商让我们的产品走向亚太地区。从去年下半年开始，我们每个月都会接到十几单，多的时候有几十单的来自全世界不同地区的订单。他买一袋枣可能就花了100块钱，但是他的快递费达到了500块钱，但是客户依然要。我们觉得这个绝对是未来一个很好的市场方向，是我们要做的一个事情。
第二、产品体系
为什么之前我们有很多的串货商、加盟商、分销商也在网上做，但是没有做到我们这么大的规模和体量?我首先要说的是产品的问题。了解我们企业的都知道，以前我们是以送礼为主，是作为礼品，作品特产进行销售的，仅送礼这一块以前占到我们三分之一的份额。我们电商的客户人群是18岁到39岁之间的活跃人群，线下专卖店的人群主要集中在35岁以上，这是两个完全不同的人群。我们拿线下的大包装的产品在网上卖的时候，消费者并不是很买账，他们买账是因为他们认知到线下有这个店，到网上我就是图便宜的，这不是我们的目的。
我们通过对市场的分析和对竞争对手的分析，还有我们自己的客户，还有整个食品行业客户人群的分析以后，我们在2013年以后进行了七纬度营销，是电商独有的七纬度营销。那么七纬度营销的话，简单来说就是我们把我们的客户人群划分为七个不同的人群，七个人物角色。比如说我们的人物形象有枣妈妈，在家庭中是母亲的角色，我们人物中还有枣美美，是都市白领，是爱美一族，对养生都比较关注，还有比如说枣吃吃等等，我们是按照我们的客户人群，把我们的人群分为七类，通过这七类人群的定位，我们把我们的产品进行归类和划分，把大包装进行零食化，我们推出来的就是健康零食，我们不把它当成礼品卖，也不把它当特产，我们把它当零食来卖。这样的话，当零食了，基本上上班族、都市白领、居家的尤其是南方人就特别喜欢吃。以前最早的时候红枣在各大平台里面是被列为养生滋补品，后来单列为枣类，我们现在又把它引导到零食类，零食是很广阔的一个市场。
到2014年的时候，我们的七个纬度已经不能够代表我们的人群了，所以我们今年推出了淘枣帮系列，从整个设计和概念上更加的贴近。
说到产品这一块，还涉及到你的产品是靠什么来传播的，你客户的关注点在哪里。要知道，在网上卖红枣的有上千家，有大大小小的品牌。比如好想你大家都知道是卖枣的，但是就有一些品牌比如楼兰密语、昆仑山，在我们的份额中做了一个小的分类，就把客户人群一分为二。大家应该知道就是和田枣，和田枣是好想你以前不愿意卖的产品，枣大、肉质口感很差，枣皮很厚，而且酸涩，这是我们以前不愿意卖的，但是这个枣的优点在哪儿?品相好看，价格便宜。所以，他们就硬生生地被我们好想你划分为是卖灰枣的，不过也好，既然大家已经竞争到品类细分化了，就说明这个市场会越做越大。
于是，在2013年的时候，我们在产品体系中推出一个阿克苏系列，以地域来划分。我们为什么取名叫阿克苏，并不是我们自己把名字定到这个地方，而且因为我们根据用户的搜索习惯，还有数据的堆砌，我们看到网上搜索阿克苏灰枣的人是远远超过搜索和田枣数量的，所以我们就迎合市场。本身我们的原料采购主要就集中在阿克苏，所以我们迎合这样一个市场，推出了这个系列。通过一系列的推广手段，我们现在来看2013年的行业数据报表我们会看到，整个阿克苏的搜索量是非常强的，比往年翻了好几倍，那是我们做出来的。
我们的产品袋上打的什么标语，打的什么样的营销卖点，都有哪些，这些都是我们根据客户的需求来制定的，并不是说我们一拍脑子，觉得客户应该喜欢什么，不是这样的。一般传统企业在做产品的时候，都是老板是产品经理，老板觉得根据我这么多年的行业经验和了解，我觉得应该是出这样的一个包装，这样的产品，打这样的广告，打这样的定位。其实我们做电商，大家都知道所有的都来自于客户，来自于终端，来自于数据，我们对行业的数据和对竞争对手的数据，和对客户人群的数据进行划分了以后，我们就可以得出来客户喜欢什么样的产品，喜欢多大规格的，能接受的特单价是多少，他们内心的需求是什么，那么我们的广告语，我们的定位，我们的价格，我们的包装颜色主色调就可以确定了，所以我们所研发的产品每一款产品一推出都是爆品。
第三、客户体验也就是会员中心
在互联网上做，大家应该都知道，不管你怎么玩，你都要知道你最终的受众人群是哪些，这就涉及到会员制和会员中心以及最终的客户体验。互联网是一个创新和颠覆的平台，我们对客户的体验，并不是说拿一个产品放在网上客户就认可我们，我们要做很多软性的植入和软性的价值服务。大家知道在互联网上购物是先付款，虽然这个款没有直接到商家，但是你已经先花钱了，然后这个产品才会形成包裹到你这里。这就是冲动消费，冲动消费需要完善的就是最后一个环节，就是在收货的时候能不能达到他冲动消费的预期。这一点很重要。
为什么很多产品也不差，比如有一些国际品牌、一线品牌在互联网上做的时候，他的评分全都是绿的，他的产品没问题，但是为什么会这样呢?就是因为客户体验做的不好。客户体验，首先大家觉得是不是因为快递慢?快递只是一个很小很小的点，更多是在于你是否用心对待你的会员和客户。比如我们在做价值服务的时候，我们有亲笔信、关怀卡、新品的品尝品，还有我们给会员定制的玩偶、卡通形象等等，我们不降价，我们的毛利比线下很高，但是我们愿意把这些钱再花到客户的身上。现在的消费人群，尤其是18岁到39岁之间的，他们所要的东西和我们线下门店和商超这个人群要的东西是不一样的。今天逛超市的人都是40岁以上的家庭主妇或者是离退休的人群，坐着超市的免费巴士去超市购物，这些人群的需求点来自于刚需，他买东西一定要求性价比，但是在互联网上，他们要的不是这个，他们是因为兴趣、爱好、知觉、感官、知觉来购物的，他们要求好玩、漂亮、视觉化、东西可爱。我们客户人群70%是女性，包括做男装也是，做男装60%以上都是女性购买的。这样一个女性的人群，你所有的定位和营销都要针对她们，而且她们是冲动消费。如果说用价格的敏感和视觉包装、客户体验来比的话，她们的关注点在后者，绝对不会在价格。所以，你软性的价值价格服务做的什么样，才决定了你的市场和客户是否能够忠诚。像我们推出的一些玩偶，我们的玩偶做出来的成本都是在百十块钱，而且是限量的。我们在打新品的时候会告诉客户，你买多少我们送你一个卡通玩偶，你买哪款产品我们送你什么样的东西，这样就会形成我们的产品只要一推出就会非常的火爆，只要他的各种权重、好评率都达到了，他的排位就是在互联网的搜索权重中就会排在第一，排到第一也就意味着免费的流量，会有越来越多的流量和沉淀。在座的各位也有做电商的，你们都会说到打排名，做爆款。其实目前互联网所流传的各种各样打爆款的手段，比如9块9包邮，1块钱付邮试吃这些手段都是很落伍的，而且对你的品牌伤害很大，我们可以花很少的钱，又能把客户价值、体验和调性都玩出来，而且客户会变得非常的忠诚。这是引入客户对你的产品感兴趣。
那么，如何让你的客户的复购率、忠诚度、口碑传播做出来?这就需要你在你的会员体系搭建完之后，如何引导他为粉丝，而不仅仅是会员。就像最近比较火的就是文章出轨的事件。大家知道文章事件很多人都在骂他，但是他的粉丝绝对都是维护他的，我们可以看他的微博，他的粉丝都在维护他，他的粉丝在给他找借口，他的粉丝告诉大家，文章是因为太入戏了，然后不能出戏，这是敬业的表现，这样的出轨是可以被原谅的。这就是粉丝，当你出现危机的时候，粉丝可以维护你的品牌，为你的品牌说话，但是会员不一样，会员是你给我好处，我就会来买，我就会买复购。粉丝是我买不买你都在我心里，你一出危机，我就会站出来替你说话。这就是粉丝和会员的区别。
这是我们一直在努力做的事情，这一块儿需要很多大的牺牲。比如在我们做的很多的让步，很多的客户体验中，客户只要收到我们的产品有任何不满意或者是我们的原因，那就是十倍赔偿，绝对不会让客户去做鉴定，拍照，我们直接就是，你也不用给我退回，也不用寄给我，我直接十倍赔偿给你。
去年双11的时候，我们为了更好的客户体验做了很多的努力。去年双11我们不是为了销量，我们的目标很明确，就是10万好评，也就是说我们需要有10万个客户为我们打分。实际上我们的订单量也就是12万，所以我们的目标肯定是能实现的，为什么?因为11号当前买下的客户，在12号80%都已经收到货了，全国各地这么大的市场，而且双11是一个爆量，我们能做到这个地步，前期我们花了两个月的时间来做市场分析，就是我们双11该怎么定，该怎么卖，卖哪些产品，组合套餐应该怎么做，购物流程该怎么设计，客户应该通过怎样的展现，通过哪个产品进来，会对其他的哪些产品感兴趣，这些我们全部都通过后台的数据计算出来，包括我们的客户在哪些地区购买什么样的产品，什么样的包裹，什么样的特单价，会有多少等等，我们都有一个尽量精确的分析，所以我们在做双11之前，10月底就把我们所有的订单全部都打包好了，在江浙沪设了一个仓，把包裹都打包好，就等着双11当天订单出来贴订单发货。所以，我们在双11结束的第二天，我们的客户基本上就收到货了，而且我们没有几乎造成任何的库存挤压，或者是出现包裹误差率，我们的误差率非常低。之后我们又做了一个小活动，把剩下的库存全部消耗掉了。当时我们双11的时候对包裹测算的是非常精准的，所以当时我们的各项指标都非常优异。
我们再回到客户体验这一块，如果说你做到这样的话，你的客户对你还不满意的话，这就说明他没有办法做到对你的不忠诚，尤其是你的会员体系、积分、专享权以及会员日、会员的联合活动等等。其实，我们所有的一切都是围绕以客户的核心诉求为主展开的，这是我们客户体验的一部分。
第四、整合营销
我们先说我们现有的资源有哪些，我们有专卖店、商超，有很多的品牌展示，那么如何把专卖店、商超融进来，我刚才已经讲过了，我们电商要推动整个公司实现电商化的转型，我们要去承接从软件到服务、到配套措施所有标准的制定。整合营销这一块儿最主要的核心就是会员，我们是以会员为核心，整合新媒体，对以不同平台，不同品牌商的会员整合、资源整合……比如2012年我们第一次做品牌联合是食品类目的8个品牌，有德芙巧合力，还有母婴用品，我们整合了8个品牌，做了一个品牌联合，当时做的效果非常好，在业内造成了很大的轰动。2013年我们又整合了母婴、美妆、食品，做了一些跨界的联合。原本需要你一个品牌去推的，你可能需要砸几百万的广告，但是当多品牌大家共同在讲故事，共同在互动的时候，把大家的会员集合在一起的时候，我的会员到你这里可以享受特权，在他那里也可以享受会员，那么我的会员就会觉得我作为你的会员很有价值。这是会员互通。
2014年的时候我们做了一个闺蜜节，以前没有这个概念，这是今年才提出的。我们有16个品牌联合，有来自于母婴、食品、美妆等等这些，16家共同在互联网上掀起了一阵风，然后寻找你的闺蜜，讲述说你和闺蜜的故事，来赢取我们的奖品和礼品。因为我们的主人群都是女性，而且是18到39岁之间的主体人群，所以闺蜜这个主题就非常的切合，而且大家也会非常快乐地进行互动，比如拍照、讲述闺蜜之间感动的故事，一个是表达自己之间的友情，一个是顺便跟我们的品牌互动之后可以得到奖品。其实每家并没有花多少钱，就是拿出了价值几千块钱到一万块钱的礼品，就把整个互联网的圈给掀起来了，达到了当时整个话题的一个顶峰。
通过这样的一个形式，我们不断的品牌联合和客户的互动，让消费者更加了解品牌和了解产品，不再像以前一样，觉得我跟品牌之间距离非常遥远，而是觉得我任何一个举动或者任何的一个信息，品牌商就会在最短的时间内回复我跟我互动，这样客户恩会觉得被重视，客户的感觉是不一样的，他就会主动的去传播和维护。这是我们所做的一些品牌的联合营销和整合营销。今年我们要玩的东西更多。互联网是一个创新的东西，不局限于形式，也不局限于任何的模式和品牌，都可以做跨界。
第五、团队
作为电商，到底什么样的团队能够承接，能够在电商这个行业中，在这个市场中突围而出建立一个品牌?团队建设是非常重要的，在电商里面如果你用传统的架构来管理，会限制你团队的创新性和团队的灵性、活跃度。电商每天都会出现很多新鲜的事物，如果你是一个循规蹈矩的人，你就不太适合这个行业，因为你没有创新，你没有亮点，你不了解客户，你也不愿意互动，那么你所做的一切都没有意义，你只是一个卖货的。我们今天所做的都是在强调品牌，品牌需要有调性，需要有粉丝，有互动，有口碑。
在我们团队中没有提成制，我们从来不说提成，在我们薪资模式考核中我们划分为基本工资和考核工资，这是作为日常的收入。在考核工资中又分为两项，分别是价值考核和KPI考核。KPI考核，我们考核的不是他的销售，是考核和他相关的指标，这个指标的参数应该是多少，我们跟他个人进行沟通，你觉得你能做到怎么样，我们团队今年需要做到怎么样，你的能力不足我们可以共同开头脑风暴，我们来制定方案，如果你觉得自己需要学习，我们可以送你出去培训或者是内部培训。这样的话，我们把责权利进行了对等，通过价值观，在团队之间形成凝聚力和合力。
如何做创新?创新需要有奖励，在我们团队中我们称作项目制。如果在你的岗位中你有新的创新，你可以立项，立项之后就可以在团队进行备案，在年终的时候会进行全盘考核。比如说去年我们把七纬度的营销作为一个项目，把我们的会员体系包括一些软硬件作为一个项目。我们现在用的所有软件基本上一半是购买，一半是自主开发的。他们在做这些事情的时候，我没有说你必须要做这样一个东西出来，是他告诉我说他想做一个这样的东西，他有这样一个想法，那么我们在年终的时候来考核。在我们的考核中，我们的满分是3分，1分就相当于他一个月的基本工资。我们去年最高的人拿了20多分，年终奖拿了27多万，比他两年的工资都高，而且今年他就从一个职员组长进入到了我们核心骨干，就可以成为我们的精英，就是下一个我要说的精英奖励计划中的一员，因为这样有能力的人，他发展到骨干人员的时候，他所接触的侧面和受到外围猎头的沟通会越来越多，我们需要留住这样的人，除了这些之外，我们还有体现他更大的价值，就是精英奖励计划。精英奖励计划，就是你能带什么样的团队，我需要你所带的团队每个人都像你一样，精英奖励计划就是针对这一部分人来做的。
整个这个体系做下来以后，我们的团队是非常稳固的，而且是不断的创新，不断的裂变，不管今天是30人，明天是300人，还是未来是3万人，整个团队的核心价值观不会改变，我们团队的创新和裂变不会改变。所有的项目都不是我提出的，管理层只做方向性的东西，所有项目的创新和执行都是每个项目的创新人来做的，这是我们整个团队的管理模式。
在我们团队里，我们不追求个人英雄，我们要求的是对这个团队能够顾全大局的，这是我们考核模式能够兼顾的。我们的考核分为50%的价值观和50%的KPI。举一个简单的例子，有的人个人英雄主义很强，个人业务能力非常强，但是他不合群，他也不愿意跟别人合作，他就想我付出了我就要回报，这个人的KPI肯定是非常高的，但是因为他不配合其他团队人员的工作，他的价值观的考核评分就会降低，他每个月的收入是很高的，但是到年终我们进行年终项目考核和精英奖励计划的时候，他所拿的这一部分奖金就会低，这是一种平衡机制。比如有另外一种人，个人能力没有那么强，但是他非常维护团队的利益，比如这个月的考核，他明知道如果自己这么做了，他的个人KPI肯定会很高，但是从团队的角度来考虑的话，这个东西是伤害团队的，那么他可能不去做这个事，宁愿自己吃亏。这样的话，他的价值观考核评分是很高的，到年终的时候他所拿到价值观的奖励就会非常高。这样的话，什么样的人进入我们的团队我们都可以包容，都可以融合，而且在这个团队不断的晋级过程中会逐渐成为符合我们团队需求的核心人员。这是我们团队的管理模式。
最后，我跟大家分享一下我们团队的核心价值观和我们团队的核心动力，就是五个字——让改变发生。
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