当时,同程谈下来的4000多 家酒店，全部靠的是电话签约。吴志祥认为这样教育市场的成本非常低。因为同程网一直打算国内上市，所以对成本控制非常严格，每走一步都不容许再次出现亏 损，“根本没有派销售出差洽谈酒店的闲钱”。相比携程，这个环节又为同程网节省掉大量的地面销售人员消耗的成本。
他早就意识到，“互联网预订+点评返”的方法固然巧妙，但很容易被携程、艺龙觉察。这时的同程网在大佬们内眼皮底下闷声发小财，从来不敢声张。到了2010年，尽管同程的营收涨了 3倍，已经过亿，但和携程的三四十亿完全不是一个量级。或许当时携程的日子已经相当舒服，忽视了小公司的商业模式。后来这种商业模式倒是被艺龙网抢先一步 模仿。
这次艺龙算是近水楼台。它从2008年开始，不断找同程谈合作和资本运作，但都遭遇拒绝。2011年，艺龙直接模仿同程，采取同样的 互联网营销方式。在强大资本的助推下，其发力程度远远大于同程。更为糟糕的是，艺龙每次发财报时，都要高调宣称酒店增长已经达到携程的几倍，不停地刺激行 业老大。
终于，携程在2012年开始苏醒。首先，他们不惜重金购买百度关键字、360网址导航，增加互联网的订单比重。愿意花同行不可能出 的1500万元，购买360投标中的一个关键词。而当时同程的报价只有500万元。尽管携程不知道标底，但愿意出一个绝对高的数字，宁可承担亏损风险，可 见其拿流量的决心之大。
另一方面，针对艺龙的最强业务——酒店预订，猛打价格战，不断提升返现力度。滑稽的是，同程网最早玩过的“点评 返”，最终成为携程在价格战中反复打击竞争对手的利器。老大、老二干架，排在老三的同程网最为遭殃。2012年，同程的酒店业务增长率从原来的3倍滑到 30%～40%。不过好在由于精细化管理做得到位，此时的同程网依然能保持盈利状态。
一场携程、艺龙间的酒店预订价格战，虽然没有直指同程，但让吴志祥见识了行业老大的凶猛。携程如同一片阴影，在吴志祥心头挥之不去，到底如何摆脱?同程网一直在苦心探索。
被迫寻求差异化竞争
2010年，同程网看到预订景点门票这个机会。搞定苏州当地的5A级景区周庄这个典型客户之后，同程网开始陆续签约其他景点。经过一段试水之后，他断定景点门票业务市场前景确实广阔，增长足够快。至此，吴志祥确定终于找到了一个携程、艺龙没有做过的业务。
“如果不能够在最短时间内跑出来，这个市场可能就与你无缘了。”
确定方向之后，吴志祥做出一个让全公司人员难以理解的决定：把每年稳稳有1000万元利润、同程网一直赖以生存的B2B业务部门全部解散，纳入新成立的 B2C景点门票部，还美其名曰“B2C融合”。那时，国内也没几家公司做景点门票业务，新业务的前途是否光明，很多人并没底气。就连一向同心的5位创始 人，也开始出现意见不统一。
但作为CEO的吴志祥态度异常坚决。吴志祥怎么也忘不掉解散部门时，一群人痛哭流涕的场景：100多号人被拉到大会议室，放完《士兵突击》中许三多与连长离别时的一个经典片段之后，挨个到景点门票部门报到。“你知道我当时下的决心有多大!”
吴志祥如此决策的原因很简单：B2B可以做，但永远做不大。而且，公司初创期的资源极其有限和宝贵，一定要投入到最有价值的事情上去。他对同程、携程的格局 有着明确的分析:“我们的团队极其草根，连游击队都算不上。而对方是武装到了牙齿，有着几十亿元人民币储备的‘美式装备’，上过非常正统的‘黄埔军校’， 已经在纳斯达克上市。我们是长征刚到达延安，吃不饱、穿不暖的一帮土包子，一个人差不多只有5发子弹。”并非吴志祥谦虚，当时确实是“敌我”双方力量悬殊。2011年时，携程的营业额有35亿元，而已转型B2C3年时间的同程只有2.5个亿。
“解散B2B让很多同事想不通也确实有道理。但我们确实没有那么多的时间犹豫，必须在最短的时间内做出调整，把景点门票市场攻下来。”“BC融合”之后，有150多号人的B2B业务最终只留下了十几个人。
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