确定新方向，吴志祥很快又找到凯风创投，拿到第二笔融资2000万人民币。同程的门票业务一直低调发展，吴志祥会想尽一切办法让竞争对手忘记同程，公司也从来不敢去媒体做宣传。寻找到成长缝隙，吴志祥在窃喜的同时，又极其担忧，担心被携程、艺龙封杀。
在此期间，他们也在一直用心观察携程的一举一动。庆幸的是，老大没有直接涉入景点门票业务，当时的CEO范敏只是以天使的名义，投资了一家以景点门票业务为切入口的新公司——驴妈妈。这让吴志祥轻松许多，起码不用与“无往而不胜”的携程直接竞争，同程胜出创业型公司的几率会非常大，因为他对团队的线下执行力、专注、玩命基因很有信心。
2011 年，做在线旅游线路的途牛也开始做门票。这让吴志祥又有点小紧张，因为途牛融资的是美金，烧钱比较猛。而此时的同程网，一共才融资3500万元人民币。后 来，让吴志祥心中又一块石头落地的是，途牛只做了一年不到的时间就直接撤掉门票业务。此时，同程网玩命发力景点门票业务，已经在市场中占据一席之地。
来自艾瑞咨询的数据显示，2012年，在国内在线旅游度假市场中，周边游占26.6%，年增长率为93.6%，全年交易规模约为56.5亿元，同程以 21.8%的市场份额占据第一名。而位于第二、三名的携程、驴妈妈，市场份额分别为9.5%、6.4%。而在同程网的交易额中，景点门票业务贡献很大。据 吴志祥透露，2012年，同程在前面跑得非常快;2013年，业务比2012年翻了3倍，已经售出超过1000万张门票。
经过初步尝试后， 吴志祥的战略已经非常清晰，确定了“外求差异化，内求精细化”的战略。所谓的差异化，便是重点发展景点门票业务。但当时，他们对“休闲旅游”的定位思考还 不是特别成熟。直到2013年，才明确构建休闲旅游生产线，即从景点门票到周边游、国内游、出境游一条生产线，和竞争对手进行差异化竞争。
迟来的正面战
“外求差异化，内求精细化”的战略初步确定之后，同程网确实取得了不小的成绩。艾瑞报告显示：2012年第四季度，同程网营收规模占国内OTA总营收的比例为5.8%，其市场占有率已连续4个季度保持增长态势，与行业“老二”艺龙的差距正在快速缩小。
但毕竟，吴志祥最强大的对手是强于自己10倍的携程。自从第一次融资以来，同程一直将在国内上市作为首要任务，尽管利润高于其他OTA，连续3年处于规模化 盈利状态，但却一直在压抑中发展，对投入控制相当严格。2011年，同程开始了创业板上市的筹备工作;2013年，同程已经做好上市的一切准备工作，已经 向证券会提出创业板上市申请，并获得受理函，但无奈新股发行一直处于全面停滞状态。
若等待A股重启IPO，则意味着将错失休闲旅游和移动互 联网发展的良机。2013年年初时，携程的投资部门找同程网商谈资本合作。吴志祥认为艺龙、携程都不是最好的谈判对象。“如果资本合作的话，对我们几个创 始股东来说也许是解放，相当于把公司卖掉，但相当多的同事一定会被合并同类项。”
这时，“沉睡”5年的携程迎来了梁建章的回归，业务重点开 始向移动端倾斜。吴志祥也隐隐约约觉察到整个宏观环境悄然发生着变化，休闲度假游市场快速崛起，周边游市场份额逐步上升，消费者需求发生着改变。百度投资 去哪儿，阿里、腾讯公司也纷纷布局旅游业务，使出浑身解数抢占移动互联网入口。蚂蜂窝、穷游等传统在线旅游公司也重点发力移动客户端。
但等到4月份时，吴志祥还未回过神来，突然感受到有史以来最大的危机。携程声势浩大地喊出要拿出2亿元在2年内打造国内销量最大的景区门票电商平台，将门票频 道正式纳为携程旅游的核心业务板块之一，并喊出“只求销量第一，不求赚钱”的口号。这意味着同程玩命发力的景点门票业务将遭遇空前打击。
吴 志祥早就意识到这一仗迟早会到来，但万万没想到的是，携程、艺龙这对长年死磕的“冤家”，竟然破天荒组成联盟，直接将价格战指向同程。如家突然宣布与合作 近10年的同程终止合作，紧接着汉庭也开始孤立同程。在吴志祥看来，背后的“操作黑手”极有可能便是和汉庭、如家有着“近血缘”关系的携程。之后，价格战 还蔓延至机票业务。至此，同程网想再闷声赚钱已经不可能。
携程的另外一个策略是展开“挖角”战。在苏州工业园区同程网的对面，携程租了一间500平方米左右的办公室，据说主要职责是以高出同程数倍的薪水，专挖同程员工。吴志祥不得不承认，首次同时和两个巨头正式交火，同程显得极其被动。
吴志祥面前有两条路可以选择：等待国内上市?还是再融资快速做大规模?两条路肯定不能兼得。5个创始人开始出现纠结。
2013 年7月份，公司组织员工爬黄山。吴志祥把公司的核心管理成员集中到一个大型会议室，向大家指出两条路：第一是先上市，第二是再融资。再融资之路，是无比凶 险的，但会无比精彩;先上市，相当于直接奔小康。57位中高层必须10分钟内做出选择。通过微信群，单对单地将答案发给5位创始人。
最终的结果并未让吴志祥感到吃惊：2票同意上市，其他所有成员支持再融资。吴志祥相信多年沉淀下来的团队已经形成一种默契：王侯将相宁有种乎?既然同程能快速做 到景点门票和周边游第一名，为什么不能做到休闲旅游市场的第一。“以前限于国内上市的战略目标，追求利润，所以发展一直处于受压抑状态。别人欺负只能忍 了。从2008年第一轮融资开始，我们一直用业内最少的钱，获得了业内最多的增长和利润。如果再拿到一笔钱，放开打的话，有没有可能改变市场的格局?”
吴志祥确实想赌一把。他不甘心单纯做一家能赚点钱的普通上市公司。如果目标只是赚钱，当时就不会解散每年有1000万元利润的B2B。市场空间足够大，团队 思想足够统一，如果同程没机会发挥出所有的力量，到市场上火拼一把，吴志祥会非常遗憾。一向选择低调的吴志祥，这次有种主动迎接挑战的冲动。
当然，他也理性预估过突然终止IPO可能出现的种种弊端：一旦选择继续融资，公司多年养成的精细化竞争的打法将会发生改变，一切将面临着更大的不确定性;如 果亏一两个亿，后续资金跟不上，企业可能会死掉。而如果尽快上市，则会错失良机，未来竞争中将面临更大挑战。只有成为细分领域第一名，才能存活下来。
没有IPO的束缚，吴志祥决定放手大干一场。“接下来便是寻找投资人谈钱，要多少钱，准备干什么?确定怎么干?”2013年10月，同程网宣布获得中信银行 20亿元授信，主要用于无线业务的拓展，同时也将继续致力于“一站式”自助游平台的不断完善和用户体验的改进。此时，寻找投资人的工作正在进行当中。
没料到的是，就在2013年年底，同程还处在融资阶段时，携程又围绕景点门票，向同程发起更为猛烈的进攻：成立地面服务事业部，专攻门票业务，集合景区和供 应商召开“门票合作大会”，再次强调“门票不追求赚钱，而以市场份额第一”为首要目标。面对携程价格战的挑衅，同程网被动参战。“双程大战”的景点扩展至 成百甚至上千个景区。素来以景点门票为核心业务的驴妈妈并未善罢甘休。此时的战势逐渐形成“三国杀”局面。
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