销售行业有句话：当你的眼睛里充满了dollar的时候，消费者肯定不会买单。销售的经验让陈忠和知道客户的重要性，以及从客户出发考虑品牌运作（这也是为何后期伊米妮会将“老客户体系”作为一个单独模块打造的原因）。回归本质，能让客户满意的就是服务和产品。从2010年开始，伊米妮的运营战略集中这两项上。
基石：客服和产品
在多年的运作中，伊米妮形成了一套独有的老客户模块体系，呈金字塔型，产品和服务处于最底层，是基石。卖家与消费者接触最多的就是客服，于是就从客服考核上做出调整。此前的客服考核是与提成挂钩，以销售为导向，调整后，销售和服务各占50%，这就让客服有意识得做好服务。调整后，伊米妮的老客户忠诚度、回访率等都有了显著提升。
随后是产品，确定了每周上新的频次，一直沿用到现在，开始有了产品企划的概念。其次，从市场拿货向工厂OEM转变，确立了“只做真皮”的产品定位，所有的五金和辅料也同步选用最优质的，如YKK拉链等。
中间层：SNS
中间层是SNS，如新浪微博、微信、帮派、QQ群、来往、电话回访、邮件等所有能与消费者建立起沟通的渠道。“客户在哪里，我们就去哪里建立通道。”以微博为例，伊米妮两三年前就开始运营，每年投入20万元，将其定义为与用户沟通的社交媒体通道，目前已有60万粉丝，活跃度较高。公司将这些渠道作为可以与用户建立情感，进行交流的平台。
顶层：意见领袖和惊喜服务
金字塔最顶层是意见领袖和能给客户惊喜和感动的服务。意见领袖的作用很好理解，帮助品牌传播并制造影响力。两年前，伊米妮开始推意见领袖“米女郎”，也就是那些爱包的“包包控”们，和他们签订合约，可享受一定的权力和义务。公司计划推100个“米女郎”，以一传百的话，就能覆盖上万人群，目前已有70位“米女郎”。
团队和供应链管理
业界熟知的水桶理论说的是一个水桶能装多少水取决于它最短的那块板。但大米认为一个水桶能装多少水取决于它有多少块长板。在建立起服务、产品、老客户体系这一系列的长板后，伊米妮又从管理着手，对内做好团队管理，对外做好供应链管理，将内外两大阵营加固。
效仿阿里的“百淘”文化，伊米妮在公司内部建立起了“百年米妮”的新人培训机制，同样对员工进行P和M的职业路径规划，对于各个等级的划分做了细致的评定，包括通用技能和专业技能，使之更为系统化，可操作性强。
与供应链的磨合则体现在了前期挑选和后期建立管理体系两方面。随着互联网品牌对产品质量和快速市场反应需求的提升，对于工厂的要求也逐步提升。大米介绍，最初由于不懂产品，对工厂不了解，只能通过一些讨巧的方法来鉴别。比如，看老板的谈吐，工厂车间的整洁度，员工的面貌等，这些细节往往能反应一家公司的管理到不到位。或者更直接的方法是挑选那些有大品牌合作经验的，工价较高的。当然，这些工厂刚开始都是高高在上的，并不会理你，只有等品牌自身实力提升了，销售能力强了才能和其平等对话。“最早我们和工厂合作都要先交钱，现在是反过来工厂给我们保证金，产品不合格的要扣钱。”大米说，现在电商发展快，工厂也不敢小瞧互联网品牌的订单了。而他也将互联网公司用数据说话的管理方式运用到了工厂管理上，给工厂实行打分制，分货期、质量、产品合格率等几个维度，对每次交货进行打分，有整体的工厂排名，如果出现指标下滑，就告知工厂哪里出了问题。还会定期举行分享会，让工厂之间交流工作经验，有问题也可指出共同探讨。
此外，为严格管控产品的统一性，伊米妮对工厂所用内衬、五金、拉链等用料进行统一，让工厂到指定的几家供应商那选货。当然，如此一来对于工厂此前在面辅料中的一些隐性收入有了规避，但公司也通过提高工价的方式，让工厂的利益不会有太大损伤。“很多商家问我，如何做好质量管控，我说很简单，不要克扣工价，让工厂有钱赚，他们不想丢了你这个客户自然会把产品做好。”大米说，品牌商和工厂是利益共同体，你满足了他的利益，他自然会满足你的利益。可以看出，互联网品牌的供应链管理方式已经越来越向传统品牌的供应商管理机制看齐，而这与整体互联网品牌的自身实力提升，和内部运营机制的改善不无关联。
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