在不久前，新锐O2O媒体连线家曾爆料称，360或将收购窝窝团。由于当时是愚人节，这则消息并没有受到重视。目前团购五强仅有窝窝团和拉手网还保持独立，不过近期有多位资深分析家向笔者透露阿里巴巴即将收购拉手，若消息属实，那么能够收购窝窝的巨头可能也只有360了。
为什么360需要窝窝团？
360在移动端手机卫士和手机助手的布局无法撑起移动的未来。PC端它能搅局，但移动端尤其是处在需求端在平台上时，它不能只是一个搅局者，而应该要成为一个引领消费需求的引领者。
移动互联网真正的需求不再是广告和游戏，而是如何跳进传统企业中去，了解他们的需求，做深度，做传统企业想要的东西。移动互联网的力量在这里。根本就不在什么老套现方式上。移动互联网的到来才是真正意义的互联网，它对传统产业的影响是根本性的。
1、金钱换时间，当然也不一定用现金方式。对于360来说，这是在O2O牵制百度构成威胁的唯一途径，而且要快。独立团购之中窝窝团在内部管理、商家数量以及线下团队上有一定优势，而且苏宁、京东、聚划算等也都和窝窝团合作过，此番阿里更是急迫。
2、对于窝窝团来说，在资源有限的条件下一直保持了行业第三着实不易。如有阿里或360强大入口资源支持，还有很大的发展空间。目前团购行业前三基本已经进入盈利平衡期，不会成为负担。
3、360要进军移动端，必然要在搜索之外发力。效仿豌豆荚利用分发入口转型移动搜索，而且围绕用户生活和需求打造一体化的服务，夯实移动业务的基础。而地图、O2O服务，都是打造生态必备的配套措施。与此同时，还可借此切入购物搜索等领域。
4、最直接的，刺激股价。随着搜索份额增大，360的市值突破百亿美元，但实际上360搜索商业化还没真正开始没有形成真正的支撑，但其间腾讯、阿里突破千亿美元，而百度也在做大。如能再有O2O战略落地，360的市值还可以快速拉动。
其实这就是我们常提到的O2O，BAT三巨头都积极的在线下进行布局，作为有野心成为第四大巨头的360不可能不在这方面有一定动作。事实上，360早就有了自己的团购导航，这和当初百度收购糯米前的布局比较相似。百度通过把团购导航升级，直接让消费者在百度团购上完成了一站式消费后，才展开对糯米的收购。所以，360进军团购在我看来已成必然。或许我们可以从连线家的分析中，找到奇虎360并购窝窝团的真正原因。
窝窝团发展历程，从行业第一到第四
家家有本难念的经，每个企业所面对的大环境虽然基本相同，但是具体到某个企业整个发展历程，却往往因为过程中的细节而导致结果南辕北辙。在面对团购这个高速发展的新兴产业，窝窝团曾引领过团购行业的发展，但现在已渐渐落后于美团等其他竞争对手。笔者通过梳理窝窝团的发展历程，帮助大家了解窝窝团目前所处的尴尬境界的原因所在，希望能给O2O从业者们一些启发。
团购大多面向的是本地生活服务行业，这个行业很多的商户是根本没有触网的。你不能要求一家只有100个座位的餐馆全面的信息化。传统媒体对于这些企业来说营销成本太高，这些企业一直都在寻找一种低成本的营销方式。对于用户来说，他们渴望能够获得便宜优质、新奇好玩的服务。在这样一种背景之下，团购应运而生。一次无心插柳，集合网上的一次《阿凡达》低价票的畅想，让窝窝团创始人王贇明了解到团购这种有巨大发展潜力的商业模式。仅仅三个月的紧张筹划，窝窝团在当时作为国内首批团购网站就正式上线了。
在窝窝团发展之初，王贇明就清楚的认识到，对于团购网站来说，最大的悲哀就是用户购买了你的产品，但是永远记不住你的品牌。如果团购网站提供的产品没有差异化，大家是不会记住你的。在市场上充满大量竞争者的情况下，团购一定会渐渐走入低价怪圈。而低价是永远不会带来用户黏性的，只有持续提供良好的消费体验才能够使消费者认同你。这需要团购网站工作人员亲身去体验大部分合作，保证消费者的体验，并且要注重持续性的创新，只有这样才能解决用户“What－玩什么、Where－去哪儿玩、Who－跟谁一块”的生活休闲需求。
后来窝窝团被徐茂栋收购之后，徐茂栋提出了“团购中的沃尔玛模式”。在徐茂栋的构想中，团购网站必须要像大型商超沃尔玛那样来做服务，才能在品控、物流、客服等方面达到高水准。对于团购网站的消费者来说，他们直接面对的是团购网站，而不是商家。用户在团购网站中购买了服务和产品，团购网站就应该去承担一切。
这在当时看来是具有一定颠覆意义的，在很大程度上解决了信任这个对于初期团购市场中的重要问题，窝窝团在2011年8月份更是以1.71亿元的销售额超过拉手网的1.61亿元和美团网的1.33亿元，排名第一，并在随后很长一段时间内保持相对领先。不过在团800发布的2014年3月份中国团购市场统计报告中，窝窝团以约4.17亿元的成交额仅排名第四，远远落后曾经的竞争对手美团网。
这三大原因，也许是窝窝将被洗牌的主要因素
原因一：急速扩张下所带来的团队凝聚力不足
窝窝团的正式发展，肇始于一场并购。2010年10月，徐茂栋全资收购窝窝团。彼时这家团购网站的月销售收入不过260万元。当月窝窝团就开展了第一笔对外并购，此后3个月更是一鼓作气拿下了厦门闪团、广西好乐团、吉林美美团、宁波汤团、上海团虾、济南0531团等在内的20多个地方性团购网站。与其他团购网站的滚动式发展不同，窝窝团在短时间内通过“并购加直营”的方式迅速在全国150个城市全面铺开。团购企业拥有大量的从业人员，面对上百家城市分站和数千乃至上万名员工，这样的企业必须有一种独特的企业文化，才能凝聚起这么多的年轻人。而通过急速并购式扩张，新加入的员工不能很好的融入到团队中，团队凝聚力严重不足。
原因二：权力体系过于分散，无法规范化体验
曾经被窝窝团津津乐道的说辞，就是美团的总部集权制。这种把一个模式以一贯之的模式，在后期更加激烈的竞争环境中不能够保持优势。诚然不同地区的消费者，所需要的服务可能存在某种程度上的差异，针对本地的业务形态特征，灵活地采取有效策略。充分放权的管理制度，某种程度上的确可以解决深度区域化的经营问题，但是对于服务、流程的标准化无疑是一大硬伤。对于团购网站，不论有多少家城市分站，具体某个分站所提供的服务有多么的优质，但对用户来说拉手网就是拉手网，窝窝团就是窝窝团，他看重的是整个网站的品牌效应。用户对某个城市体验某家团购网站的某项服务感到不满后，可能别的城市该团购网站的服务，他也不会再去体验了。集权制和分权制孰优孰劣，这里不好判断，但是我们从现在美团成为团购网站第一，能窥探一二。
原因三：与巨头之间的过早碰撞，但缺乏平台基因
中国的互联网都离不开BAT三家巨头的阴影，生活服务类团购作为一个高速成长的行业，巨头们是不可能放弃这样一块上万亿市场的大蛋糕。在徐茂栋看来，团购行业正走到一个螺旋式的轮回，会有更多的消费者希望跳过团购网站这一层，从商户维度来寻找一个售卖时间长、消费条件更自由的‘大优惠’，他们更希望团购活动的售卖及预约时间、空间更加充裕，也许未来可能会进入一个‘泛团购时代’，这也是窝窝团为什么要上线55商城发力平台的原因所在。在笔者看来这恰恰是其发展历程中最大的败笔所在。
对于一个平台来说，流量就是生命，而窝窝团作为一家团购网站并不拥有足以支撑平台的流量，所以窝窝团才会联合其他团购网站以及京东、赶集之类流量巨头，但这些流量明显是需要资源输出的。在中国团购网站的毛利却只有10%甚至更低，在一个连食品安全都成问题的国度里，团购网站还需要承载更多的社会责任，做好团购产品和服务的管控工作，这些无疑也需要巨大的成本支出。本来利润就不高的窝窝，还需要支付巨额的流量费用，这可能造成京东、赶集赚钱了，商家赚钱了，用户享受到优惠服务了，但对窝窝来说它却半点好处都没有捞到。
对平台来说，商家自助式提供团购服务的模式虽然看上去具有很大发展空间，但是想想，商家所能提供的服务参差不齐，服务项目数量相对传统团购模式又较多，那么作为平台方如何能保证良好的用户体验？
对商家来说，虽然团购可以一定程度上使他们闲置的服务能力得到充分的释放，但是这根本上并不能保证稳定的销量。他们希望能够通过团购网站出售服务能力，发展潜在的客户群。团购网站就是帮助他们做营销，做本地化广告，把我们的潜在客户群找到。那是对于一个特定地区消费者群体非常的稳定，当到达一个饱和临界值时，可能平台就再也不能帮助企业带来可持续的客流了。那些一次消费后再也不来的消费者对商家来说，其实意义是不大的。长时间的提供打折优惠服务，对商家来说并不现实。
对用户来说，选择团购网站是因为能直接为他们提供足够优惠，体验足够好的产品服务，这种商城的模式使大量的团购、特价商品、现金抵用卷等信息爆发式的呈现在消费者眼前，会让他们有一种选择困境。尤其是对于餐饮类的消费，很多商家提供的价格、食品大致相同，如果团购网站预先不帮助消费者筛选的话，他们往往不知如何抉择。
曾经被誉为团购行业“黑马”的窝窝团，在团购行业的千团大战中，立足创新，专注于本地生活服务的前提下，逐渐站稳了脚跟，进而异军突起。笔者发现，随后它的一系列急速扩张，团队内部的不凝聚，巨头的界入等种种问题，造成了现在这样一种困境。至于窝窝团的曾经IPO梦，现在看来已经变成一场镜花水月。窝窝团很可能接下来将成为被洗牌的对象，这实在是令人唏嘘不已。
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