10月12日，嘉御基金创始合伙人、董事长卫哲在第六届东沙湖杯“千人计划”创业大赛期间发表了题为“创业者如何成为1%的幸存者”的演讲。
演讲中，卫哲认为，“创业者最重要的三个方面：找人、找钱、找方向。创业者在这三个方面经常会犯错误，而成为99%的死亡者。”
同时，卫哲借由阿里巴巴的几个成长故事告诫创业者：找人的实质是找经验，人的数量要按能力规划，创始人不应轻易下放招聘权；在找钱时要培养花钱的能力，在还没花大钱的能力时，要把钱忘记；还应在创业中主动寻找不断变化的小方向，但不要在发展战略和用户体验上追求面面俱到。
以下为卫哲“创业者如何成为1%的幸存者”演讲整理：
今天我想和大家分享创业者最重要的三个方面：找人、找钱、找方向。创业者在这三个方面经常会犯错误，而成为99%的死亡者。
找人：实质是找经验，数量要按能力规划，不要轻易下放招聘权
找人又分三个方面——质量、数量和方法。我想结合三个不同的阿里巴巴案例来分享一下。
首先是找人的质量。说实话，刚创业的时候，有一些创业者更迷信一些加入者的经历，而非经验。甚至很多做电商的创业者对我说，帮我找阿里巴巴出来的人。我说，你所知道的只是经历，他到底在阿里巴巴做什么，有什么经验，你知道吗？创业者不是需要有什么经历的人，而是需要有适合经验的人，这是找人的质量。2000年，年纪比马云大50%的关明生加入阿里巴巴。他来的时候说有组织才有公司。今天阿里巴巴最重要的使命、愿景、价值观和这么高的执行力的都是在2000年的时候由关明生确立的。所以，关于找人的质量，我想说的是创业者要知道团队缺什么。马云知道自己缺什么，他知道才26岁的他怎么可能做CEO，只是挂了一个名字叫CEO而已。所以他请来有经验的管理者，几年以后，这个公司才能发展得好。
其次是找人的数量。人给组织带来冲击，不是成本，而是管理的混乱和低效。创业者一定要问自己，“对于人的数量是怎么规划的？”很多创业者有了钱，缺人就加，但并没有对人的效率做出规划，更没有去问自己“以前管过100个人吗？”很多创业者在初期的时候，管理靠吼就行了，到几百人的时候，创业团队人数每扩大一批，就会死一批。大量创业企业走向高风险的阶段叫做“隔两级”，即创始人和第一线员工中间产生了两层干部，企业规模大约在1000-2000人。公司的执行力往往在这个时候产生最大的问题。创业者对自己的员工人数是怎么规划的？到底是按需规划，还是按能力规划呢？
最后是找人的方法。我们看到太多的创始人一开始公司请不起人力资源总监，创始人亲自招人招得不错。等到拿到钱了，人力资源总监一到位，公司招人的事请人力资源总监负责，就开始出问题。要知道，马云一直坚持亲自面试直到阿里巴巴达到500人的规模。一个行政经理招的人最后也就是行政经理，而马云招的前台就有可能成为副总裁。所以我建议，创业者在创业规模并不大的时候，不要轻易下放招聘权。我看到太多的创业公司在规模几十人之后就开始由人力资源总监招人了，问创始人自己为什么不面试？他说忙啊，忙着做各种业务的事。为什么会创始人会去忙业务呢？因为招来的人不对，才要创始人降级来做他们本来该做的事，恶性循环。
找钱：还没花大钱的能力时，要把钱忘记
其实中国投资机构真的很多，绝对有上万家。真正好的创业项目不用找，钱会来找你。这里我想提醒大家的是——你找什么样的钱？找多少钱？
今天的投资环境从投资人和创始人角度，同时可以用三个词来形容——
从投资人的角度叫“人傻、钱多、速来”：人傻不是说投资人智商低，主要是很多没有经验的、大量的行业外人士冲了进来；钱多指外资、民资、国资都涌进来；速来是说投资机构对一个项目的判断周期变得越来越快。
从创业者角度，这三个词就要倒过来念，叫“速来、钱多、人傻”：速来是指创业盲目的追求速度和规模，很少有创业者谈效率，没有效率的增长不是慢性自杀是加速自杀，导致大量的资本在低效扩张；钱多指创业者现在拿到的钱越来越多；人傻是说这样的现状会把聪明的创业者都弄傻了。
所以，找钱找多少钱？我再举阿里巴巴的例子。2007年。阿里巴巴第一块业务在香港上市，融了17亿美元。这一大笔钱搁在今天也不是小钱，搁在2007年更是一笔大钱。上市回来第二天，马云对蔡崇信说，把13亿美金给我找个地方存起来，别让我看到，我们没有能力花好17亿美金，我们大概有能力花个三四亿美金，你就当我们没有融到17亿美金，只融到了三四亿美金。
今天我们看到的很多创始团队所具备的管理团队能力在拿到500万时用的挺好，但他们半年后就拿到了5000万的时候就很难成长到那个能力了。我们看到绝大部分的创业企业，不是饿死的，而是被撑死的，是被太多的钱撑死的。因为创始人和团队还不具备花好这么多钱的能力。同样，我们作为基金的管理者，我经常问自己，能做到多大规模，如果管理能力不到的时候融资规模太大，我们也会被钱撑死。
找方向：主动寻找不断变化的小方向，但不要追求面面俱到
今天台下有来自软银的代表，我有幸看过2001年，马云写给软银的商业计划书。到今天，除了那一句“让天下没有难做的生意”没有变，其他的生意模式、业务战略全变了。成功的创业大方向不便，但是怎么实施去达成大方向的小方向是经常要变的，甚至是肯定要变的。
中供体系是阿里巴巴第一个赚钱的产品。这个产品都快17年了。但在成功之前，试过23个不同的方向，直到第24个，让阿里巴巴活下来了。马云那个“让天下没有难做的生意”的诗和远方一直都在，但苟且活下来的具体方式想了23次还活不下来，直到第24次尝试才活下来。
为什么当时的阿里巴巴有机会去试24次？很多企业可能试两次就没有了，又回到前面找人。因为阿里巴巴的团队有人一直保证账上永远有钱，可以让我们再做两三次不同的尝试。很多创始人是在山穷水尽的时候再转型的，而阿里巴巴是在阳光灿烂的时候修屋顶，这才是主动转型。
另一方面，每次尝试失败说实话对创始人和创业团队肯定有打击。在遭遇这种打击的时候，就要靠一支有价值观、有生命感的团队。前面提到的关明生就起到这样的租用。我们看到很多企业转一次型，团队人的心转不成，就失败了。
找方向的第二件事，是太多的企业没有弄清楚，自己的业务模式到底需不需要迅速全国甚至全球扩张。可能也有很多投资人特别鼓励你全国甚至全球扩张，但不是所有模式都需要跨城市的发展。阿里巴巴曾犯过这样的错，融资了以后， 1999年、2000年间分公司业务扩展走到了全国50多个城市，全球还加10个城市，一度全国红旗插满。后来又全球性收缩，到2007年上市的时候，阿里巴巴75%的收入和85%的利润仅来自浙江和广东两个省，支撑了当时是一个250亿美金的公司。
所以，中国发生过靠一两个省也能贡献一两百亿的公司的故事。那今天，你的创业公司是不是必须要做全国性的扩充呢？我到了阿里巴巴用了三个月，去了70个分公司。很多人说你过得好辛苦。但其实很简单，我一天跑四个。正是在高密度高分布的前提下，我才可以一天可以跑四个公司，在广东一天可以跑三个、管理半径小，效率特别高。
与各位创业者分享创业的四个字——“广深高速”。如果你四个字都要做，那你肯定死定了。做广度的同时深度一定做不好，这时候需要你反问自己的业务模式，到底是必须先做深度还是先做广度？这也是方向。
发展战略是“广深高速”，用户体验是“多快好省”。同样“多快好省”在起步的时候要面面俱到也很难做到，也很难活下来。因为四个字有时候是有冲突有矛盾的，便利店做的是“快”和“好”，美国的Costco做的是“省”和“好”，便利店牺牲了“省”，Costco牺牲了“多”和“快”。到电商也一样，淘宝靠“多”和“省”取胜，至于好不好？看你运气吧。到了京东，怎么办？既然你占了“多和省”，那我就从“好”和“快”做文章。京东第一个提出“三日达”、“次日达”、“当日达”。所以，“多快好省”把一个字做到极致，你不败；能做两个字，能赢；想做三个字，快死了；四个字想一步到位，死定了。
找人、找钱、找方向，次序也没变，找人永远是第一位。找人、找钱、找方向，创始人当仁不让，必须持续去做，也要当心在这个过程当中找钱的时候会忘了找人，找人的时候忘了找钱。创业的确是很难的，成功率很低。今天借阿里成长的一些故事与创业者分享。我们很难改变全世界创业99%以上的死亡率，希望参与此次活动的创业者的存活率远远高于1%。让我们成为难得的成功者，有机会享受诗和远方，谢谢大家。
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