新增加的两个店，以同样的方式运行着，不到半年，销售业绩也上去了。
“除了我们当时主动营销和服务外，红谷的产品特色也促进了文山市的销售，当时红谷不具备大规模生产的条件，产品没有系列，每个包都是单品，每种款式都不相同，即使款式相通，颜色也不一样，当时的人就觉得非常有个性，都在喜欢新鲜的不同的东西。”张洋说。
就在张洋开始体验到连锁加盟给他带来巨大商业机会的的时候——
邓申伟的一个电话打来了!
昆明保卫战
随着红谷全国市场的铺陈，华北、华中、华南市场趋于成熟，内陆昆明已不适合公司战略发展的需要，红谷急需一个信息化程度高、投资环境比较明朗的城市，2004年，邓申伟将总部和生产基地全部搬到了广州。
随着总部迁到广州，公司大部分人力、财力也转移到了广州，昆明公司从几百人一下缩至三十几人，由总部变成了分公司， “尴尬” 的地位使团队管理出现了巨大的落差，从原本全国市场区域销售冠军一下子下滑到了第五名。
业绩下滑!团队涣散!
三年换了三任分公司总经理，问题变得有些严重，邓申伟想起一个人，只有这个人，才能帮他打赢昆明保卫战!
2007年5月21日，从广州开完会，张洋直抵昆明，连家里那6个月大的儿子也未来得及看上一眼!
然而，单店业绩冠军并非就一定是团队管理高手。面对团队中负面情绪蔓延，管理松懈，对加盟商的管理和服务的日渐萎缩，混乱的货品进销存，张洋傻眼了。总部的支持有限，缺人，缺资金，要在最快的时间把云南市场的业绩做上去，怎么办?
张洋继续把文山的单店管理经验搬到了昆明，着重从人员培训开始，一段时间后，效果却不是很明显。
成就一生的，往往是一个人身上最重要的品质。在张洋身上，认真勤奋的品质再一次挽救了他，同时也挽救了昆明红谷。
张洋开始进行大量的走访调查，并在走访调查后进行仔细思考，一个大胆的点子突然冒了出来：
人是企业成功与否最大的原因，硬性的规定和章程不能带动人的积极性，如何调动员工的积极性，让他们更好的为加盟商服务?长久的利益绑定!
“让员工参股开店!”
要实现品牌覆盖，就必须多开店，让昆明每条街道都有红谷的店，短时间没有加盟商怎么办?那鼓励员工出资开店，公司负责店面的日常运营管理，员工等年终分红就行了。
一个企业的管理是系统管理，单靠点子已经无法刺激昆明红谷的系统提升了。在参股思路下，2007年8月，张洋推出了更大大手笔的“反向托管”系统。
“这个市场单靠我们自己终究是不行的，要想做大，必须让利让空间，红谷赚的是‘5块钱’，譬如一个人拿出5块钱来加盟，我们会让他赚50，自己拿5块，从卖货给加盟商变成我们帮他赚钱!”张洋提出了此后传为经典的“五块钱服务”理论，作为托管开店系统的支撑。
张洋的筹码还是服务，既是对顾客的服务，也是对加盟商的服务。“只要人心统一，信心足够，我就有足够的信心把单店业绩提升上去!”
为了统一人心，张洋深入到每一个加盟店，逐个向加盟商阐述自己的理念和计划，在分公司内做了无数次的演讲和培训：
分公司全程负责加盟店日常运营、货品、账务管理和人员培训，从店员到店长，从进货到账务，公司统一管理、调配。加盟商只是投资人的角色，自己不必参与具体经营。
涉及到货品的订货、销售、存货和补货策略。张洋总结了9个字：进销存，补平调，促清退，在具体的销售过程中还会遇到一些调换，遇到不好卖的商品和别人调换一下，让每个加盟店都能够资源共享，不存在彼此竞争，是共生共存彼此协作的关系。
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