光靠这些，张洋就能一下子托管十几家店，实现“共赢”么?
货品策略只是其一，要保证十几家店高效合理运营，最重要的是人的管理和培训，这就需要完善的培训手册和管理体系!
张洋率先制定了店面话术营销手册、服务流程规范手册、进销存管理手册，根据这些手册系统来培训员工、店长和店员，并定时开展服务辩论会，经验分享会……在短时间内培训出一批合格的店铺管理人员，为此后70多家的托管打下了坚实的基础。
张洋提出来的“反向托管” 新型模式，把红谷由‘产品批发商’变成了‘整套加盟管理技术输出者’，不但没有增加额外人员，反而提升了员工的积极性，系统而又高效的利用人力、物力和信息化技术，在短短四个月的时间，排名就从第五升至第一。
2007年到2011年，张洋托管了昆明70多家店，成了不折不扣的“平西王”，连续四年成为全国销售冠军，占红谷全国总业绩的20%，为云南市场创造了一个全新的格局，也成为其他区域争相效仿的楷模。
“既然有全程托管的能力，为什么你不直接控股经营，反而甘为别人做嫁衣呢?
“从个人层面讲，我做云南市场，没有向公司要过一分钱，所以资金是一个很大的问题!另一方面，要做到共赢发展，就必须给加盟商一个很大的利润空间，如果计较自己的得失，那么就不可能在短时期把云南市场重新做起来!”
把事情做好，不计较自己一时得失，是张洋一贯来的作风，很多人认为他很傻。从文山到昆明，张洋丢掉了几个加盟店和安稳的家庭生活，在昆明托管70多家店，却甘为别人做嫁衣。
“我在意的是自己的长远利益和价值实现，而非眼前的得失。”
“平西王”进粤
就在“平西王”张洋在昆明玩得风生水起时，2011年，他却以令人大跌眼镜的方式宣告了新的奋斗征程。2011年，他被邓申伟点将到广州，这次身份是红谷皮具公司总经理。
从昆明到广州，不仅仅是职务的变动，更是生活方式乃至心态的变动。
在记者的采访中，偶然听说一件事：张洋从昆明公司调任集团总经理，其实是一次“大蚀本”。在记者向张洋求证时，张洋却不肯细说这件事，只是淡淡提了一句：没什么，这样我的平台更大了。
一个人的胸怀有多大，事业就有多大。正是张洋这种寻求更大平台和价值的胸怀，使他在一次次攀升中如履平地，用认真和勤奋这两个简单的武器开疆拓土，直达不知道多高多远的事业目标。
对于红谷现阶段的经营， “目前公司管理有些乱，要你来不是来适应这里的规则，必要的时候要勇于打破规则，制定新的适合现阶段红谷发展的规则，要主动破旧，不要被条条框框所约束。”这是邓申伟对张洋的期望。
张洋在公司的管理上进行了改革，并且在未来的企业战略上，提出了纺锤式三段管理结构，以确定了公司的核心业务和关键活动，解决目前红谷产业链过长，结构臃肿，财务复杂的现状。
1、专注品牌运营;
品牌运营是公司业务的核心，将原来的市场营销中心拆分三部分，分别是市场营销中心、商品中心和终端支持中心，市场营销是做策略的，商品中心做支持的，终端支持中心是做执行的，三者互相补充、互为支持。
2、研发和市场紧密结合;
红谷再将研发中心分成产品企划中心和工艺中心，企划中心和市场部合作，是做设计做创意的，而工艺中心根据企划中心的创意和设计，具体实现做工艺评审的，让研发和市场紧密结合，让每一款产品贴合潮流时尚趋势。
3、生产“内部第三方”;
公司将产品、货架以内部承包的方式租出去，通过终端市场的反馈，将订单发送至总部供应链管理中心，供应链管理中心再进行核价，将一个包的各种零部件、工艺流程所需的成本核算下来，然后以这个价格把订单交给工厂，工厂所赚取的全部利润归承包人所有。
所有这些“基础”的工作梳理完毕，张洋就开始真正发力市场拓展了，根据邓申伟之前提出的战略发展路线，2012年是品牌发展最重要的一年，所以今年董事会定的业绩目标是要比2011年增长42%。
张洋提供了一个成功加盟商的范本，不光是“卖产品”的角色，也能参与整个品牌的规划和经营，不是为别人做嫁衣的“外人”，而是可以成为缔造品牌实现自身价值的主人。
很多加盟商抱怨公司对自己支持力度不够，抱怨品牌的影响力不够大，但往往忽略了自身的态度因素，“等靠要”的心态从开始就注定是寄生的身份，而不是“做主人”的心态——“做那么多干嘛呢，反正品牌是别人的，我赚我的钱就行了。”
一方面是眼光狭隘，一方面是对自身的不自信，只关注眼前得失，而忽略平台的价值，看张洋一步步从底层走出来，不是能力有多强，而是善于取舍。
从国企中石化离职，开一个名不见经传的小店铺，看起来很“傻”。
从文山到昆明、从昆明到广州总部，很多人叹息的是他选择后的舍弃，可没看到他每一步的成长和品牌的价值，等到有一天他不再被动选择，他就成了真正的主人，一个点兵千万、纵横捭阖的品牌驾驭者。
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